《哈佛管理課》共分為23篇,從戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策管理、績效管理、中層管理、創(chuàng)新管理、改革管理、變革管理、成長戰(zhàn)略、時(shí)間管理、招聘管理、人才管理、激勵(lì)員工、交流管理、談判管理、團(tuán)隊(duì)管理、重塑職業(yè)生涯、服務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、知識管理、幸福管理、口才管理、商業(yè)寫作等方面入手,涵蓋管理學(xué)的各個(gè)領(lǐng)域,結(jié)合具體的實(shí)例,為你全面解讀哈佛管理學(xué)的精髓,演示管理問題,提供管理方案的實(shí)施工具和框架,把詳盡、真實(shí)的哈佛商學(xué)院經(jīng)典教學(xué)的課堂搬到你家的書房里。《哈佛管理課》是一本真正能使你看得懂的管理學(xué)。不僅汲取了哈佛商學(xué)院的知識精髓,還融匯生動的語言、經(jīng)典的點(diǎn)評和鮮活的案例,把以往枯燥、乏味、艱深晦澀的管理學(xué)原理,用輕松的方式、詼諧的筆調(diào)展示出來,既專業(yè)實(shí)用又活潑有趣!豆鸸芾碚n》適合于從事各類管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者閱讀,對于各類企業(yè)管理人員、經(jīng)商管理者、各職能部門的管理人員,以及從事其他領(lǐng)導(dǎo)和管理工作的讀者具有十分重要的借鑒意義。
第一篇 開放式戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)成功的通行證
第一章 如何選擇戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵點(diǎn)
一、為什么戰(zhàn)略規(guī)劃不再只是高級經(jīng)理的事
二、認(rèn)知偏差很像野葛這種植物
三、盛宴上的乞丐
第二章 鞏固戰(zhàn)略技巧——要精心策劃,不要輪盤賭局
一、如何將高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)行動
二、向短期思維宣戰(zhàn)
三、聰明的錯(cuò)誤不會招致懲罰
第三章 打好企業(yè)增長戰(zhàn)略牌
一、銷售員不做水虎魚——你的銷售戰(zhàn)略是否具有戰(zhàn)略性
二、是創(chuàng)造性破壞還是集中力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)——哪一條才是正確的增長之路
三、企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)頂線和底線增長
第二篇 領(lǐng)導(dǎo)能力:一個(gè)不斷向前推進(jìn)的實(shí)踐
第一章 領(lǐng)導(dǎo)們該做什么不該做什么
一、好的領(lǐng)導(dǎo)不會讓企業(yè)躺在桂冠上休息
二、作為獨(dú)行武士的領(lǐng)導(dǎo)雖然很英勇,卻無疑是一種“自殺”
三、在崇尚授權(quán)和輿論建設(shè)的年代,權(quán)威是否失去了原來的地位
第二章 對個(gè)人英雄主義領(lǐng)導(dǎo)的崇拜過時(shí)了
一、沒時(shí)間閑聊,員工希望從組織領(lǐng)導(dǎo)那里得到更多
二、權(quán)力——在公司變革時(shí)期意味著“針尖對麥芒”
三、超凡魅力的CEO應(yīng)該是什么樣
第三章 新晉領(lǐng)導(dǎo)摸石頭過河走好第一步
一、述職——提升領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)
二、記住公司是動態(tài)的——而領(lǐng)導(dǎo)公司所需的技能也是
三、快速進(jìn)入角色
第三篇 決策管理——控制好你的思維力
第一章 不正確的決策過程讓你的行動出軌了嗎
一、決策者解決問題的奇思妙想
二、一個(gè)問題的“真正的指關(guān)節(jié)球”——決策分析提升項(xiàng)目規(guī)劃
三、涉及棘手的倫理問題時(shí),如何做決策
第二章 尋找能夠在利益群體之間取得雙贏的決策策略
一、創(chuàng)造一個(gè)正確決策概率大的“安全空間”
二、雙管齊下,降低決策失誤風(fēng)險(xiǎn)
三、不要和愷撒大帝一樣對警告視而不見
第三章 克服認(rèn)知偏見,避免日常的決策陷阱
一、認(rèn)知偏見——決策過程中的系統(tǒng)性錯(cuò)誤
二、盡力避免可以預(yù)見的意外
三、絕不僅僅依賴先例,歷史不會精準(zhǔn)重復(fù)自己
第四篇 績效考核已死,績效管理長存
第一章 挖掘績效管理體系的最大價(jià)值
一、放下老板架子,想著自己是個(gè)教練
二、采用多層次、個(gè)性化的考核體系
三、就像跳水或花樣滑冰的評委一樣,根據(jù)考核人的打分直接判定員工業(yè)績的好壞
第二章 美好的期望——良好結(jié)果的關(guān)鍵所在
一、管理學(xué)上的“皮格馬利翁效應(yīng)”
二、反饋是開啟持之以恒提高業(yè)務(wù)之鎖
第三章 高效的績效評估是工作錦囊中最有價(jià)值的道具
一、指導(dǎo)業(yè)績的“儀表盤”閃起了紅色指示燈
二、不要讓你設(shè)定的目標(biāo)如空氣般空洞
三、為高績效做預(yù)算
第五篇 中層主管做教練,不做警察
第一章 中層經(jīng)理職業(yè)特質(zhì)解密
一、高效經(jīng)理人為何高效
二、是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者
第二章 中層經(jīng)理:挑戰(zhàn)與機(jī)遇如影隨形
一、選拔中層管理者:外聘Vs內(nèi)部培養(yǎng)
二、決戰(zhàn)在中層
第三章 中層經(jīng)理修正自己,穩(wěn)步邁上進(jìn)步的階梯
一、中層管理者欠缺執(zhí)行力,我該如何拯救
二、中層管理四大要?jiǎng)?wù)
三、為中層經(jīng)理喝彩
第六篇 奮力推倒禁錮創(chuàng)造力的圍墻
第一章 認(rèn)清創(chuàng)新的誤區(qū),尋找突破之路
一、創(chuàng)新不是天才的靈光乍現(xiàn)
二、掃平錯(cuò)誤認(rèn)識,建設(shè)創(chuàng)新平臺
三、創(chuàng)新局限:通往成功的路障
第二章 實(shí)施令人驚奇的創(chuàng)新洞見
一、開放式創(chuàng)新,超越“非此地發(fā)明”的想法
二、突破型創(chuàng)新透鏡下看品牌創(chuàng)造:你的品牌優(yōu)勢在哪里
三、不斷重復(fù)的小實(shí)驗(yàn)是創(chuàng)新的生命之血
第三章 檢測一個(gè)創(chuàng)新想法的實(shí)際效用
一、你能確定十拿九穩(wěn)嗎
二、如何下大注——?jiǎng)?chuàng)新的三種診斷法
三、怎樣使想法成功變?yōu)楫a(chǎn)品
第七篇 CEO們營造改革氛圍。造就改革人才
第一章 融會貫通各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
一、“改革者”和“發(fā)現(xiàn)者”
二、哪些行為最能激發(fā)創(chuàng)造性思維
三、玩的就是人才和人才合作的游戲
第二章 克服改革的阻力,逆境求生
一、如何逆轉(zhuǎn)潮流,贏得支持者
二、別拿困難開玩笑——醞釀改革,避免毀滅
三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的催化劑—一成功企業(yè)如何培養(yǎng)各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)
第三章 有效的溝通關(guān)乎改革成效
一、跟丘吉爾學(xué)習(xí)如何溝通
二、打造改革者的明星效應(yīng)
三、改變領(lǐng)導(dǎo)方式,給問題加“框架”
四、如何調(diào)動員工請點(diǎn)擊網(wǎng)絡(luò)
第八篇 未雨綢繆的變革,打碎禁錮成功的鎖鏈
第一章 運(yùn)用基本變革領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略
一、營造變革的氣氛
二、變革計(jì)劃的關(guān)鍵一短期成功
三、肯定式探索:與想象同步的變革
第二章 清除變革道路上的路障
一、更好的重組之路是無痛的變革
二、如何克服“變革疲勞癥”
三、不只是為了幸存——如何幫助員工實(shí)現(xiàn)變革的角色轉(zhuǎn)變
第三章 未雨綢繆的變革永不過時(shí)
一、公司被成功(積極)的惰性禁錮了嗎
二、發(fā)動一場“預(yù)期的而不是有反作用的”的變革
第九篇 設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略,打通企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隧道
第一章 成長理論浸潤心靈
一、“卒、將、帥、王”——管理者的成長史
二、企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略思考
第二章 高成長的達(dá)·芬奇密碼
一、價(jià)值創(chuàng)新:高增長的戰(zhàn)略邏輯
二、增長的相對價(jià)值
三、閉環(huán)式管理:從戰(zhàn)略到運(yùn)營
第三章 成長戰(zhàn)略的快速實(shí)施
一、把東西賣給富起來的大眾
二、搭建一個(gè)新增長平臺
三、成長動態(tài)戰(zhàn)略,持續(xù)掌控
第十篇 了解時(shí)問管理,遠(yuǎn)離時(shí)間陷阱
第一章 創(chuàng)造性管理時(shí)間的基本策略
一、像每天照鏡子似的頻繁對照,確信你把時(shí)間用在正確的地方
二、不要把時(shí)間資源短缺這個(gè)燙手的山芋傳給別人
三、把“與自己的約會”安排在生物鐘的黃金時(shí)間
第二章 在特定的情況下進(jìn)行時(shí)間管理
一、治好你的“會議癥”
二、處理管理信息過載——消息控制N部曲
三、數(shù)據(jù)的迷霧
第三章 管理能量,而非時(shí)間
一、陷入一種“嗜忙”的狀態(tài)
二、提高你的專注力
三、誰背上了“猴子”
《哈佛管理課》:
戰(zhàn)略規(guī)劃,就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施,它是一個(gè)正式的過程和儀式,對于企業(yè)的發(fā)展而言,良好的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助企業(yè)及時(shí)找到自己的市場定位和內(nèi)部管理方式。一些大企業(yè)都會有意識的對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。
這樣的規(guī)劃對于企業(yè)來說意義重大,所以一直以來,企業(yè)高管和相關(guān)管理學(xué)研究人士都認(rèn)為,戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是高層例如高級經(jīng)理的工作內(nèi)容,但是隨著市場經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)多元化的發(fā)展,人們漸漸發(fā)現(xiàn),事實(shí)并非如此。
尤其是進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代之后,互聯(lián)網(wǎng)資源為企業(yè)的發(fā)展帶來很好的契機(jī)和資源結(jié)構(gòu)調(diào)整,以美國電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之初為例,當(dāng)年它的總收人是163億美元,這幾乎是前一年總收入額的兩倍,創(chuàng)造了公司業(yè)績的歷史紀(jì)錄。
對此成績,電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司營銷副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃行動的負(fù)責(zé)人之一約翰·哈里斯分析道:“我認(rèn)為這很大程度上歸功于有明確的工作重心,而這正是戰(zhàn)略規(guī)劃所帶來的,我們正努力強(qiáng)化的理念就是——制訂戰(zhàn)略計(jì)劃是公司每一個(gè)人的責(zé)任!睂⒅朴啈(zhàn)略計(jì)劃納人公司每個(gè)員工的日常工作中去,這一點(diǎn)聽起來似乎很新鮮。實(shí)際上,電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司并不是唯一一家在董事會之外實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策的企業(yè),在北美和歐洲,越來越多的大中型企業(yè)都已經(jīng)意識到:成功需要最準(zhǔn)確的市場信息和依據(jù)這些信息迅速采取行動的能力。而直面市場的員工對于這些信息擁有最直接也最敏銳、最直觀的觸覺,他們對于市場數(shù)據(jù)和客戶體驗(yàn)的分析,往往直接揭曉容易被非一線人員所忽視的細(xì)節(jié),而這些,是每日面對著數(shù)據(jù)報(bào)表的高級經(jīng)理們所達(dá)不到的。
除了從市場的角度來考慮之外,每一位員工如果能夠從戰(zhàn)略角度思考:如何讓自己的工作符合企業(yè)目標(biāo)?對于企業(yè)而言絕對是一種寶貴的財(cái)富。
全球咨詢公司摩立特公司董事長羅杰·馬丁認(rèn)為,在目前的市場環(huán)境下,企業(yè)管理者們再也無法設(shè)想基層的員工是只會執(zhí)行上級下達(dá)的任務(wù)的機(jī)器人。而與以往的這些思路恰恰相反的是,每天,所有員工對如何完成自己的工作作出的關(guān)鍵性決定都可能給公司戰(zhàn)略帶來或好或壞的影響。這樣的企業(yè)氛圍,不僅給企業(yè)的發(fā)展帶來更好的契機(jī),也從最大程度上激發(fā)了員工對于公司的歸屬感和凝聚力。
但是這樣的契機(jī)或者說是資源企業(yè)應(yīng)該如何加以利用呢?“在各行各業(yè)中,以了解客戶需求為中心的趨勢正日益加強(qiáng),”“馬努斯戰(zhàn)略”咨詢公司的香農(nóng)·賴伊沃爾指出,“如今,贏得客戶的真正秘訣在于能夠給他們正在尋找的東西。在管理層餐廳就餐的企業(yè)高管們可能會變得相當(dāng)封閉。如果能吸納其他人加入戰(zhàn)略規(guī)劃流程,就有更大的可能制定出符合市場狀況的戰(zhàn)略。”在各行各業(yè)當(dāng)中,直面客戶的往往是基層員工,所有的調(diào)查數(shù)據(jù)都是從他們的體驗(yàn)中提煉而出的,所以制定規(guī)劃,他們的感受和專業(yè)意見都是公司宏觀戰(zhàn)略的法寶。
“突破常規(guī)思維框架的唯一方法就是把企業(yè)想成是一家選擇工廠”馬丁繼續(xù)說道,“每個(gè)人其實(shí)都是一個(gè)選擇實(shí)體。戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略執(zhí)行者之間沒法劃出明確的界限!边x擇工廠的實(shí)際意義,其實(shí)就是指在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候,將每個(gè)員工納入這個(gè)工廠體系中來,這樣的工廠體系對于整個(gè)規(guī)劃而言,正是以客戶為服務(wù)主體的導(dǎo)向所導(dǎo)致的。
這一點(diǎn)在紐科鋼鐵公司、約翰·迪爾播種機(jī)廠以及天合汽車集團(tuán)遠(yuǎn)程無鑰進(jìn)入系統(tǒng)生產(chǎn)廠的例子中得到證明。這三家企業(yè)都不約而同地成功實(shí)施了將一定比例的員工收入與企業(yè)業(yè)績掛鉤的方案。而且這三家企業(yè)都將績效薪酬制度向前推進(jìn)了一步——讓基層員工分享數(shù)量空前的企業(yè)信息,每個(gè)員工在企業(yè)內(nèi)部都能享受到一定的主人公權(quán)益,其中包括企業(yè)為每位員工提供研讀損益表的短期課程,就企業(yè)生產(chǎn)和勞務(wù)成本以及銷售、市場和分銷運(yùn)營狀況發(fā)布及時(shí)、詳細(xì)和準(zhǔn)確的報(bào)告,并且讓員工了解本企業(yè)與競爭對手的成本與銷售數(shù)字對比情況。在此基礎(chǔ)上,所有員工的工作效率都提高了一倍不止,并且讓員工參與到規(guī)劃中來,保證了公司信息和戰(zhàn)略方針的上通下達(dá)。
全員戰(zhàn)略規(guī)劃對于傳統(tǒng)管理學(xué)來講確實(shí)是一個(gè)新鮮事物,但是高效迅捷和極大的便利性為很多先行一步的企業(yè)帶來了豐厚的回報(bào)。讓員工變成企業(yè)反戰(zhàn)的主導(dǎo)者,正是新興企業(yè)所需的模式。
將戰(zhàn)略規(guī)劃從高級經(jīng)理的報(bào)表中解放出來吧,讓直面市場的主導(dǎo)者們說話,這樣才能把市場攥得更緊、更貼近。
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