通過觀察“成員在做什么的時候最有干勁兒”而因才施用
　　“ 他總是充滿陽光，不管做什么都覺得有趣，一定是個點子大王�！本鸵驗檫@個假設(shè)，把新產(chǎn)品的宣傳策劃交給這個“點子大王”，到頭來他除了模仿別人的點子之外一無是處──這樣的事情恐怕不止一個領(lǐng)導遇到過吧。
　　“氣質(zhì)并不等同于人的資質(zhì)�！奔幢阒�道這個道理，我們還是經(jīng)常會以第一印象和外部形象來判斷人的性格和技能，這種簡單錯誤也很常見。
　　有很多人性格活潑干脆，但比起創(chuàng)造力，他們可能更注重正確性；還有很多人，雖然在公司里擅長與人交流，有很強的溝通能力，但跑業(yè)務(wù)時在客戶面前卻沉默不語。
　　不要被人的氣質(zhì)所迷惑，因才施用的最好方法就是觀察。
　　所謂觀察并不是粗略看看成員日常的工作態(tài)度，而是仔細查看其工作流程。要仔仔細細、踏踏實實地加以觀察。對領(lǐng)導而言，觀察是決不能馬虎大意的重要工作。
　　如果仔細觀察成員的工作流程，就可能看到“資料總是擺放有序，計算總是認真正確，時限總是嚴格遵守”這些特征，最終真正認識到“這個人的最大優(yōu)勢在于操作的準確性”，如此一來就能判斷出“與其讓他去出謀劃策，不如讓他來如實執(zhí)行別人的想法，將想法轉(zhuǎn)化為成果”。
　　在觀察成員的工作流程時，也要注意觀察“成員在做什么工作時干勁兒滿滿，而做什么工作時又痛不欲生”。
　　有的成員在做普通工作時，眼神像死魚眼般黯淡無光，而在公司活動上卻非常開心，這讓我意識到此人“能跟任何人都打成一片，喜歡與人聊天”。
　　看起來老實沉穩(wěn)的人，實際上想法天馬行空；看起來浮躁的人，實際上做事一絲不茍。
　　雖然人的外表氣質(zhì)和才能兩者并不相符的事例不在少數(shù)，但是沒有必要由此就認為“管理是件難事”。就我而言，我把這當作“了解人類的樂趣”，反而特別享受這種反差。
　　首先了解成員的“1”
　　“隨便交給他的工作，卻讓他不堪重負�！薄耙呀�(jīng)將比較嚴肅的工作交給他，卻還被抗議‘不把重要的工作交給我’�！�
　　在團隊成立之初，對于領(lǐng)導來說，將什么樣的工作交給什么樣的成員是一件讓人非常頭疼的事情。
　　我們經(jīng)常說，只有經(jīng)過肌體酸痛，才能練出肌肉。同樣，如果不給成員重負，使其在某種“疼痛”的狀態(tài)下工作的話，成員的能力就不會得到提高。但是，如果給成員的擔子過重，不僅不會促進其成長，反而會造成一定的傷害。領(lǐng)導的工作之一就是權(quán)衡如何對部下施以適量的負荷。
　　我認為，最佳負荷應(yīng)該約為成員實際能力的1.2 倍。對于20 歲左右的年輕人來說，1.5 倍也可以，這是因為人們一般認為年輕人的抗壓彈性較高。
　　有的領(lǐng)導可能覺得“2 倍左右比較好”，或者“這個人的話，10 倍也可以”。
　　每個領(lǐng)導對成員的培養(yǎng)方法可能不盡相同，但是不管方法如何，重要的一點是只有正確認識到成員的“1”（即實際能力），才能對此加以適量的調(diào)整。
　　領(lǐng)導由于沒有正確認識到成員的“1”，本以為安排了相當于他實力1.2 倍的工作，卻沒想到實際上是2 倍的負擔，這樣就會有問題產(chǎn)生。
　　有相當一部分領(lǐng)導都沒有正確認識到成員的“1”。
　　要想了解成員的“1”，最有效的方法是交給他們不同類型的“短時間內(nèi)就可以完成的工作”。從為時一小時到一天之內(nèi)的這種零碎工作中，可以看出成員擅長和不擅長的方面。例如：
　　· “ 在今天之內(nèi)試著找一家能夠幫我們生產(chǎn)冰激凌的工廠�！�
　　· “能不能在兩個小時之內(nèi)把這份資料做出來�！�
　　在團隊成立之初，我通過把這些工作交給成員，據(jù)此對他們進行細分管理。有人在一個小時之內(nèi)就做出了非常令人滿意的成果，有人卻令我大失所望。此外，通過這些工作還可以看出每個人的才能，比如有的人雖然打電話的效率非常高，卻不擅長寫書面文件。
　　在接收信息的交流中，領(lǐng)導必須首先努力了解成員的“1”，才能權(quán)衡適量的成員負荷。
　　領(lǐng)導不能“叫苦”
　　· “下屬完全不能理解我的辛苦�！�
　　· “ 大家總覺得領(lǐng)導頤指氣使地支使別人干這干那，但實際上最不容易的就是領(lǐng)導……”
　　團隊領(lǐng)導們聚在一起聊天時，總是會這樣抱怨。
　　領(lǐng)導從成為領(lǐng)導的那一刻起，就要做好“自己理解成員的一切，但不要指望成員能理解自己”的思想準備。
　　領(lǐng)導和成員之間在大多數(shù)情況下，并不是“想要理解對方”，而是“希望對方能夠理解自己”的關(guān)系。成員希望得到領(lǐng)導的理解，領(lǐng)導也希望成員理解自己。“這種希望對方理解”的心情，與處在戀人關(guān)系或朋友關(guān)系中的人是一樣的。
　　在公司中，一般情況是下屬更“希望領(lǐng)導可以理解自己”。下屬希望領(lǐng)導能夠認同自己的表現(xiàn)，看到自己的努力，對自己做出公正評價，并認為這是很理所應(yīng)當?shù)摹?br /> 　　而領(lǐng)導與下屬相比，則更了解整個公司的情況。一般來說，領(lǐng)導就像是從看臺上俯瞰操場上的選手們的教練一樣，理所當然地處于更容易了解別人的位置上。
　　領(lǐng)導要滿足成員們“被理解”的愿望，就必須與成員們交流。
　　“沉默不語，通過行動在背后默默支持�！边@種做法雖說是一種美德，但我并不支持。溝通不足很容易讓成員胡思亂想。成員們會疑神疑鬼—“領(lǐng)導不怎么跟我說話呀，難道是不喜歡我，覺得我沒有能力？”無論結(jié)果好壞，領(lǐng)導都一言不發(fā)，
　　這時候成員大多會認為“領(lǐng)導覺得我可能已經(jīng)無藥可救了”，而不會覺得“啊，領(lǐng)導真的特別理解我，非常欣賞我”。
　　領(lǐng)導不應(yīng)該努力讓成員理解自己的辛苦，而是要理解成員的努力。同時，要努力讓成員知道你看到了他的努力。
　　領(lǐng)導的工作重點不在于讓成員理解自己，而在于下功夫了解成員，讓成員知道領(lǐng)導的辛苦是毫無意義的。
　　無論向成員訴苦自己有多么不容易，在成員們看來，“我們才更不容易呢！”
　　· “ 這么辛苦難道不是因為他本身能力不夠嗎？跟著這樣一個人真的沒問題嗎？”
　　· “領(lǐng)導這么辛苦的話，這個團隊是不是快要不行了？”
　　這樣一來，領(lǐng)導向成員抱怨反而會帶來負面影響。
　　團隊只有齊心協(xié)力才能取得勝利，但并不是所有事情都需要全員共享，這是我從創(chuàng)業(yè)初期最艱難的一段時間學到的。
　　1999 年是Oisix 的事業(yè)構(gòu)想形成期，那時被稱為互聯(lián)網(wǎng)泡沫最繁盛的時期，只要拿出事業(yè)計劃書，就有不少風投企業(yè)表現(xiàn)出投資的興趣。
　　但是，到了2000 年3 月公司即將成立之際，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。3 個月后，網(wǎng)站遭遇了成立以來最惡劣的時期。作為“食品”行業(yè)的新手，所有的一切都要從頭探索，原本擅長的互聯(lián)網(wǎng)銷售也遭遇了整個行業(yè)不景氣帶來的影響。在泡沫時期
　　學到的制訂計劃、召集人員的方法，在泡沫破滅后全部失靈，由于籌集不到資金，網(wǎng)站差點破產(chǎn)。沒有捷徑，只能努力，大家分頭去拜托各大網(wǎng)站宣傳我們的網(wǎng)址，拜托女性雜志刊登對我們的報道，盡管如此，銷量還是不見起色。
　　原本準備的周轉(zhuǎn)資金馬上就要見底，在必須要投資的時候，卻找不到一個投資者。
　　· “互聯(lián)網(wǎng)銷售就快不行了，我們是不會出錢的�！�
　　每當被冷漠拒絕后，我都會告訴員工，“今天還是不行，有的公司都約好了，但又不肯見面了�！�
　　或許，當時我覺得自己的痛苦就是團隊的痛苦。但是由于我的抱怨，成員受到了更嚴重的打擊，他們最終有的生病，有的精神失落，有的無法好好工作。
　　這時，我才深深地領(lǐng)悟到，“并不是所有事情都需要與成員共享。對于一些可能影響成員們表現(xiàn)的負面消息，領(lǐng)導只要一個人知道就好了。”
　　作為一個領(lǐng)導，必須要有這樣的覺悟，那就是無論處境多么艱難，都不要將那些對團隊不利的事情全盤告訴成員。
　　換言之，對領(lǐng)導而言，對“無需告知”的判斷力，以及能承擔一切的強大內(nèi)心，都是“告知力”的必要因素。