業(yè)務敏捷 打造數(shù)智時代的高適應力組織
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- 作者：王明蘭，況陽，瞿娜
- 出版時間：2023/5/1
- ISBN：9787115612977
- 出 版 社：人民郵電出版社
- 中圖法分類：F272.9
- 頁碼：201
- 紙張：
- 版次：01
- 開本：小16開
作為敏捷發(fā)展的高級階段，“業(yè)務敏捷”旨在將敏捷開發(fā)的思想拓展應用于整個企業(yè)的業(yè)務層面，幫助企業(yè)快速感知外界變化，準確把握用戶的需求，并且采用有競爭力的業(yè)務解決方案響應最新的市場需求和新興機遇，從而在數(shù)字時代獲得競爭優(yōu)勢。
本書系統(tǒng)化闡述業(yè)務敏捷的方法體系，結合眾多企業(yè)的業(yè)務敏捷轉型經(jīng)驗，旨在為企業(yè)提供可操作的理論和實踐經(jīng)驗，為在敏捷轉型路上的企業(yè)提供指南，從而提高企業(yè)的競爭力。
創(chuàng)新性地提出業(yè)務敏捷魔方創(chuàng)
喚醒組織管理者對于業(yè)務敏捷的認知
普及業(yè)務敏捷的理念
構成企業(yè)業(yè)務敏捷轉型的完整解決方案
為組織實現(xiàn)業(yè)務敏捷提供可實戰(zhàn)可復制的框架與方法
王明蘭，翰德恩咨詢創(chuàng)辦人，中國敏捷領域發(fā)展的領軍人物，原華為、微軟內(nèi)部敏捷專業(yè)人士，在華為期間深入輔導過多個業(yè)務線敏捷轉型。自2008年起在微軟、招商銀行、海康威視、吉利、中國郵政、百濟神州、靈北制藥等眾多企業(yè)，指導組織敏捷轉型成功。
況陽，蓋亞管理咨詢公司CEO，組織發(fā)展、OKR深度實踐專業(yè)人士，曾在華為、阿里巴巴、騰訊從事組織發(fā)展工作超過17年，廣泛涉獵組織發(fā)展各領域，具備豐富的企業(yè)實踐經(jīng)驗，曾成功幫助華為、騰訊等企業(yè)落地實施OKR。
瞿娜，某跨國醫(yī)藥公司市場銷售部副總裁，2001年開始從事人力資源工作，2022年轉型業(yè)務負責人，擁有橫跨業(yè)務管理與人力資源管理的豐富經(jīng)驗和多元視角。數(shù)字化轉型和業(yè)務敏捷的積極推動者和踐行者，Certified CSP-SM & CAL，北京大學國家發(fā)展研究院EMBA，北京市中外企業(yè)人力資源協(xié)會理事。
第 1 章 數(shù)智時代的挑戰(zhàn)與機遇
1.1 時代背景
1.1.1 商業(yè)環(huán)境變幻莫測
1.1.2 時代演進的背后推手：技術革命
1.2 數(shù)智時代的商業(yè)特點
1.2.1 一切互聯(lián)的技術和商業(yè)形態(tài)給企業(yè)提出了升級要求
1.2.2 技術的快速更新?lián)Q代加速了市場的變化
1.2.3 跨界顛覆讓企業(yè)越來越看不清潛在的競爭對手
1.2.4 客戶對產(chǎn)品的期望越來越苛刻
1.2.5 客戶期望對其需求的響應更加迅速
1.3 組織革新的迫切性
1.4 小結
第 2 章 業(yè)務敏捷是什么
2.1 追本溯源：敏捷到底是什么
2.1.1 敏捷的起源
2.1.2 敏捷的本質
2.1.3 敏捷的價值
2.2 案例解析
2.2.1 轉型前的 B 公司
2.2.2 組織架構優(yōu)化
2.2.3 領導力轉型
2.2.4 戰(zhàn)略與目標
2.2.5 從瀑布式到迭代式
2.3 業(yè)務敏捷的定義
2.4 業(yè)務敏捷的根本原則
2.5 業(yè)務敏捷框架
2.5.1 敏捷型組織
2.5.2 敏捷戰(zhàn)略與目標
2.5.3 敏捷領導力
2.5.4 持續(xù)驗證的產(chǎn)品創(chuàng)設
2.5.5 迭代式交付與運營
2.6 業(yè)務敏捷路線圖
2.7 小結
第 3 章 設計高適應力的敏捷型組織
3.1 傳統(tǒng)的職能型組織結構
3.1.1 職能型組織的誕生背景
3.1.2 職能型組織的弊端
3.2 業(yè)界的創(chuàng)新型組織形態(tài)
3.2.1 阿米巴
3.2.2 合弄制
3.2.3 青色組織
3.2.4 部落制
3.3 業(yè)務敏捷的組織設計模型
3.3.1 客戶和用戶
3.3.2 敏捷團隊
3.3.3 賦能平臺
3.3.4 領導者
3.3.5 生態(tài)合作伙伴圈
3.3.6 保持組織的敏捷雛形
3.4 向敏捷型組織的演進路徑
3.4.1 敏捷團隊的組建方式
3.4.2 顛覆重組
3.4.3 創(chuàng)新孵化型
3.4.4 技術與業(yè)務協(xié)同的陣型
3.5 小結
第 4 章 敏捷領導力進化
4.1 自我轉型
4.1.1 從固定型思維到成長型思維
4.1.2 從指揮型領導到教練型領導
4.1.3 從關注資源效率到關注價值流動效率
4.2 賦能團隊
4.2.1 去中心化決策
4.2.2 建立內(nèi)部共享平臺
4.2.3 Gemba Walk
4.2.4 減少多項目切換
4.3 培育敏捷組織文化
4.3.1 樹立榜樣
4.3.2 培養(yǎng)理念
4.3.3 強化機制
4.3.4 發(fā)展人才
4.4 小結
第 5 章 敏捷戰(zhàn)略與目標管理
5.1 傳統(tǒng)戰(zhàn)略的三大迷思
5.1.1 五力模型的迷思
5.1.2 BLM 的迷思
5.2 從傳統(tǒng)戰(zhàn)略到敏捷戰(zhàn)略
5.2.1 何為敏捷戰(zhàn)略
5.2.2 敏捷戰(zhàn)略實施方法
5.3 敏捷戰(zhàn)略下的目標管理
5.3.1 生而敏捷的 OKR
5.3.2 OKR 有效支撐敏捷戰(zhàn)略的關鍵要點
5.3.3 如何從傳統(tǒng)戰(zhàn)略演進到敏捷戰(zhàn)略
5.4 小結
第 6 章 持續(xù)驗證的新產(chǎn)品創(chuàng)設過程
6.1 理念：轉變新產(chǎn)品創(chuàng)設的思維和過程
6.1.1 浪費的代價
6.1.2 新產(chǎn)品創(chuàng)設的過程
6.1.3 持續(xù)驗證的新產(chǎn)品創(chuàng)設原則
6.1.4 新產(chǎn)品創(chuàng)設的階段
6.2 概念階段：問題與解決方案適配
6.2.1 新產(chǎn)品創(chuàng)設的探索步驟
6.2.2 洞察需求
6.2.3 定義問題
6.2.4 產(chǎn)出方案
6.2.5 客戶驗證
6.3 MVP 階段：構建驗證反饋環(huán)
6.3.1 為什么需要 MVP 驗證反饋環(huán)
6.3.2 開展 MVP 驗證
6.3.3 判斷何時產(chǎn)品與市場適配
6.4 小結
第 7 章 迭代式交付與運營過程
7.1 基于迭代的持續(xù)改善循環(huán)
7.1.1 Scrum 迭代式開發(fā)框架
7.1.2 Scrum 團隊的角色
7.1.3 沖刺前的準備工作
7.1.4 Scrum 團隊的活動
7.2 持續(xù)復盤
7.2.1 復盤的意義
7.2.2 復盤實踐
7.3 可視化管理
7.3.1 為什么要可視化工作
7.3.2 看板：可視化管理的有效工具
7.3.3 迭代看板
7.4 讓工作快速流動
7.4.1 優(yōu)先級排序
7.4.2 碎石運動
7.4.3 限制在制品
7.4.4 團隊自管理
7.5 運營方式轉型
7.5.1 構建客戶轉化漏斗
7.5.2 小步增長試驗，數(shù)據(jù)驅動
7.5.3 構建產(chǎn)品交付 - 運營雙環(huán)
7.6 小結
結語
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