第三部分 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng) 2.管理者的角色：造鐘而不是報(bào)時(shí) 惠普認(rèn)為，管理者的角色是“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。什么意思 呢？我舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。如果我問(wèn)你現(xiàn)在幾點(diǎn)了，大多數(shù)人都會(huì)看看表告訴我一個(gè)時(shí)間，這就叫報(bào)時(shí)。那什么叫造鐘呢？如果有人問(wèn)你幾點(diǎn)了， 你可以告訴他，要想知道幾點(diǎn)了，有以下幾個(gè)辦法。 第一，去買一塊手表或者買一個(gè)掛鐘自己看； 第二，自制一個(gè)沙漏； 第三，根據(jù)天空中太陽(yáng)的位置推測(cè)時(shí)間等。 從而啟發(fā)問(wèn)話人自己尋找解決問(wèn)題的途徑，提高解決問(wèn)題的能力。這就是我們所說(shuō)的“造鐘”。當(dāng)然，并不是說(shuō)所有的人來(lái)問(wèn)我們問(wèn)題，都這樣回答人家，只是講這樣一個(gè)道理而已。 記得20年前剛加入惠普的時(shí)候，有一次我曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問(wèn)他，您看怎么辦？這在其他企業(yè)里是很正常的一件事，但是我的上司并沒(méi)直接回答我。他看了我一會(huì)兒，就反問(wèn)我：“你說(shuō)該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來(lái)問(wèn)你，正是自己想不出來(lái)怎么辦，你怎么給我頂回來(lái)了？”于是我說(shuō)，自己想不出什么好辦法，才來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來(lái)找他。 我回去以后，一開(kāi)始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說(shuō)就把我打發(fā)回來(lái)了。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這件事情肯定是很簡(jiǎn)單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無(wú)奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來(lái)一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來(lái)的方案給他講了一下。他靜靜地聽(tīng)我說(shuō)完，盯著我問(wèn)道：“就這一個(gè)辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說(shuō)：“回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法解決這個(gè)問(wèn)題。” 經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問(wèn)題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽(tīng)我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對(duì)我說(shuō)：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來(lái)找我，我沒(méi)有馬上告訴你答案的原因，因?yàn)楣�司�?qǐng)你來(lái)，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。” 這次對(duì)話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都喜歡在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。 正是由于人的這種本性，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的管理者一般都喜歡顯示自己解決問(wèn)題的能力，通過(guò)展現(xiàn)這種能力的過(guò)程來(lái)?yè)Q取成就感。因?yàn)槲覀冞^(guò)去衡量一個(gè)管理者的水平高低，是看這個(gè)人能不能辦事，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標(biāo)準(zhǔn)下提升為管理者的人，都是個(gè)人能力很強(qiáng)的人，他們?cè)谥笇?dǎo)下屬時(shí)也習(xí)慣于親自上陣。這樣做解決問(wèn)題的速度最快，管理者在第一時(shí)間告訴員工答案，員工回去一試，果然見(jiàn)效，立竿見(jiàn)影。 但是當(dāng)員工再次出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他還是不知道該怎么辦，只好又跑來(lái)求助上司，久而久之就成了習(xí)慣，遇到難題找領(lǐng)導(dǎo)。管理者解決一個(gè)部下的問(wèn)題很容易，如果有十個(gè)部下怎么辦？如果每個(gè)部下都有問(wèn)題的話，上司就成了救火隊(duì)員。 況且，在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)里，還存在越級(jí)管理的問(wèn)題。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下（在跨國(guó)公司不是這樣的，通常一個(gè)管理者所管理的人數(shù)不能超過(guò)15個(gè)人，而且不可越級(jí)管理），如果有100個(gè)帶著問(wèn)題來(lái)的下屬，可想而知，老總的時(shí)間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺(jué)也應(yīng)付不了，因?yàn)樗�有的事都等著他給答案。 這種情況在開(kāi)始時(shí)老總可能會(huì)覺(jué)得很有成就感，但是堅(jiān)持不了多久就會(huì)感到焦頭爛額，叫苦不迭了，而且老總會(huì)覺(jué)得部下都是無(wú)能之輩，根本沒(méi)有解決問(wèn)題的能力。 其實(shí)，這與溺愛(ài)孩子的家長(zhǎng)一樣，當(dāng)孩子長(zhǎng)大了卻什么也不會(huì)做的時(shí)候，不要責(zé)怪他們，是家長(zhǎng)沒(méi)有給他們鍛煉的機(jī)會(huì)，什么事情都替他們包辦了。 在跨國(guó)公司里面，衡量一個(gè)管理者有沒(méi)有本事，不是看他自己能不能解決問(wèn)題，而是看他能不能教會(huì)部下解決問(wèn)題，讓部下具備解決問(wèn)題的能力，這是一個(gè)原則性的問(wèn)題。 公司請(qǐng)任何一個(gè)員工來(lái)，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作，也不是上級(jí)說(shuō)怎么辦就怎么辦。否則的話，企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的是一批只有軀體沒(méi)有腦袋、沒(méi)有主動(dòng)性和積極性、不會(huì)思考的“機(jī)器人”。 我們所提倡的“造鐘”，就是要教會(huì)員工做事情和思考問(wèn)題的方法，而不是直接給出答案。在跨國(guó)公司里，會(huì)“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個(gè)問(wèn)題，我教會(huì)你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會(huì)再回來(lái)問(wèn)下一次了。 短期看，這樣做付出了很大的代價(jià)——明明5分鐘就能說(shuō)清楚的事情卻花了好幾天時(shí)間。 但從長(zhǎng)期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，組織效率也就提高了。這才是一個(gè)好的管理者應(yīng)該做的事——造鐘而不是報(bào)時(shí)。 管理者的角色是“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”，即啟發(fā)部下找到解決問(wèn)題的途徑和方法，而不是簡(jiǎn)單地告訴部下如何去做。