第二章 怎么辦——落地思路指引 + 落地方法論 第一節(jié) 落地思路指引 一、落地原則 1.你不知道的秘密：阿米巴經(jīng)營模式落地的“6132”工程 （1）一個標(biāo)準(zhǔn)。 “向經(jīng)營要利潤，向利潤要現(xiàn)金，向創(chuàng)新經(jīng)營要效益”，這才是我們要的真正的經(jīng)營結(jié)果。企業(yè)經(jīng)營就是要產(chǎn)生利潤，所以我們經(jīng)常講“利潤為王、現(xiàn)金為王”。阿米巴經(jīng)營模式就是“向經(jīng)營要利潤，向利潤要現(xiàn)金”的模式，所有工作的結(jié)果就是持續(xù)提升企業(yè)的利潤。因此，所有利潤巴、服務(wù)巴、公共服務(wù)平臺都要圍繞著“向經(jīng)營要利潤，向利潤要現(xiàn)金，向創(chuàng)新經(jīng)營要效益”這個標(biāo)準(zhǔn)開展工作。 （2）一個理念。 工作提質(zhì)量，公司增效益，員工得實惠。各自主經(jīng)營體、公共服務(wù)部門的工作質(zhì)量要不斷提升才能為利潤提升打下堅實基礎(chǔ)；通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，公司不但形成柔韌的經(jīng)營網(wǎng)，并且效益能夠得到提升，否則公司就失去發(fā)展的意義；阿米巴經(jīng)營模式不同于承包，其本身就是多贏模式，尤其是員工通過“三力”（潛力、活力和能力）提升的增量業(yè)績或增量利潤，得不到相應(yīng)回報的，積極性會受到極大挫傷。 （3）一個原則。 阿米巴經(jīng)營模式在中國的成功實踐離不開中國的社會環(huán)境，因此與日本原汁原味的阿米巴經(jīng)營模式相比會有些變通。這個因中日之間社會環(huán)境不同（文化、制度、經(jīng)營土壤等不同）而提出的原則是強制管理，自主經(jīng)營。 所謂強制管理，就是公司制度、文化、底線、自上而下的布局及階段性任務(wù)安排等，都必須強制接受。所謂自主經(jīng)營，就是在經(jīng)營授權(quán)條件下，各個自主經(jīng)營體獨立核算，自主追求增量業(yè)績（含增量利潤）的經(jīng)營活動。 （4）一個頻道。 一個頻道，就是指利潤的頻道。不但老板和高管把目光放在追求利潤上，而且各業(yè)務(wù)單元的目光也要切換到利潤這個頻道上來。原一汽集團董事長徐留平在一汽2020 年度規(guī)劃會議上講道：未來不考那么多指標(biāo)，就以利潤和利潤率為主，進而實現(xiàn)“目標(biāo)共同體”“利益共同體”和“命運共同體”。 （5）一套語言。 形成一套各業(yè)務(wù)單元都認(rèn)可的、完善的交易規(guī)則。從對阿米巴經(jīng)營模式的認(rèn)識，到對組織劃分、經(jīng)營會計、核算模板、科目解釋、收入、支出、時間、預(yù)實分析、費用分?jǐn)偱c折舊、定價方法、目標(biāo)與計劃、阿米巴相關(guān)會議、阿米巴人才培養(yǎng)等具體內(nèi)容都有準(zhǔn)確界定。 形成上下一致、格式一致的、各個自主經(jīng)營體分級的阿米巴經(jīng)營核算報表。 各個自主經(jīng)營體構(gòu)成的整個公司的自主經(jīng)營體系，按照這些規(guī)則和各級自主經(jīng)營體各自的核算報表進行自主核算，從而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。 （6）一套體系。 原來的管理架構(gòu)都是行政職務(wù)，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式后，行政職務(wù)又被賦予了新的職能，即經(jīng)營的職能，各自主經(jīng)營體的負(fù)責(zé)人變身為“大、小巴長”，也就是俗稱的“小老板”，變成了老板（公司領(lǐng)導(dǎo)班子）的“委托經(jīng)營者”；各級核算員、統(tǒng)計員也演進為經(jīng)營會計，要從核算角度去開展工作，而不是過去簡簡單單地做個“傳聲筒”而已。 這樣，原來的行政組織角色疊加了經(jīng)營者的角色，可以理解為管理和經(jīng)營的“一體兩面”，或“一崗雙責(zé)”，從而賦予了各級業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人經(jīng)營責(zé)任，進而構(gòu)筑了公司層面的經(jīng)營體系。 Tips 經(jīng)營五要素 我們天天說到“經(jīng)營”這個詞，那 “經(jīng)營” 到底是什么？我認(rèn)為，五個關(guān)鍵要素構(gòu)成了具體的“經(jīng)營”：客戶意識、服務(wù)意識、核算意識、收益意識、靈活調(diào)整意識。這些意識自覺地在崗位上踐行，就是我們常說的“經(jīng)營”。 （7）兩個平臺。 一個創(chuàng)業(yè)平臺，一個公共服務(wù)平臺。把各級阿米巴組織（各塊劃分完的獨立的業(yè)務(wù)單元）視為各級創(chuàng)業(yè)平臺，各級阿米巴著力創(chuàng)造利潤；公司職能部門視為公共服務(wù)平臺，這個平臺要具備發(fā)改委的功能（定阿米巴政策、規(guī)則）、審計署的功能（財務(wù)肩負(fù)審計監(jiān)督、利潤平衡等責(zé)任）、文化和旅游部、民政部的功能（把公司搞得有人氣，有后臺保障）。 （8）兩個閉環(huán)。 一個閉環(huán)是“化整為零”，另一個閉環(huán)是“化零為整”�！盎�整為零”就是阿米巴組織怎么劃分，或者理解為創(chuàng)業(yè)平臺怎么劃分、怎么打造。“化零為整”就是要在思想上認(rèn)識到“分”僅僅是手段，公司仍然是一個法人，一個對外的品牌，全局一盤棋；“分”的目的是充分調(diào)動積極性，實現(xiàn)獨立核算和利潤準(zhǔn)確衡量，“合”才是最終目的。所以，最后還是要實現(xiàn)“化零為整”的閉環(huán)，而“化零為整”恰恰是對老板們水平的考驗、對公司管理功夫的考驗。 （9）“兩套賬”。 財務(wù)是一套賬，按照國家法規(guī)和專業(yè)準(zhǔn)則做的會計賬，是目前公認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營晴雨表。由于阿米巴經(jīng)營模式是借助“收支”模式來實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元自主算賬，形成各業(yè)務(wù)單元自己的利潤可衡量指標(biāo)（財務(wù)角度無法實現(xiàn)），所以實際是建立起了另外一套賬，也就是阿米巴經(jīng)營報表體系（以表代賬）。 現(xiàn)在比較流行的“區(qū)塊鏈”概念，實際就是分布式的信息存儲，由原來集中的“圖書館”的功能演化為每個業(yè)務(wù)單元都有自己的“資料室”一樣。各個業(yè)務(wù)單元（各巴組織）都有了自己的“賬簿” （以表代賬），不過這個賬簿是需要財務(wù)進行監(jiān)督的、經(jīng)得起驗證的“有核對關(guān)系的流水賬”。 二、頂層設(shè)計 阿米巴經(jīng)營模式有效落地需要先明確導(dǎo)入思路，這很關(guān)鍵。 我們先對阿米巴經(jīng)營模式有效落地的方法做整體了解，了解以“六盤”和“六定”為主線的思路指引，再去了解阿米巴經(jīng)營模式具體落地的“落地七步”。 1.頂層設(shè)計的思路指引 阿米巴經(jīng)營模式不是盲目導(dǎo)入的，要想不跑偏，需要先從頂層設(shè)計開始。 我在北京的一次阿米巴課程上見到唐山某集團公司高管現(xiàn)場錄我的課程，我很好奇，問他們錄了干什么？他們回答說錄了回去給老板聽聽，因為老板要求他們集團各業(yè)務(wù)板塊的阿米巴經(jīng)營報表數(shù)據(jù)必須跟財務(wù)數(shù)據(jù)一致。這位老板就是在還沒有徹底搞明白阿米巴原理的前提下導(dǎo)入阿米巴的（參見前文“阿米巴經(jīng)營模式原理二”），結(jié)果把下面的人搞蒙了。 還有一家在中國非常有名的拖拉機企業(yè)，先是在銷售領(lǐng)域搞了阿米巴導(dǎo)入試點，仍然是按照過往的算法算收入，然后由財務(wù)給出每月的模擬利潤。這種所謂的“阿米巴”，只是在經(jīng)營授權(quán)上給銷售大區(qū)多放了些權(quán)力，其余與績效考核無異。正確的做法應(yīng)該是以阿米巴經(jīng)營模式的方式確定收入方法、變動費用和固定費用支出的方法，來算自己銷售區(qū)域的賬；銷售大區(qū)要搞成“創(chuàng)業(yè)平臺”，甚至要細(xì)化到以銷售員為最基層的小巴長的阿米巴創(chuàng)業(yè)平臺。 2.阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入的有效性離不開頂層設(shè)計，這個頂層設(shè)計就是阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入的具體思路指引：“六盤”+“六定”、落地七步