一、我們關(guān)心的問(wèn)題，是技術(shù)問(wèn)題還是邏輯問(wèn)題 大多數(shù)HR時(shí)常會(huì)陷入以下沉思。 問(wèn)題一：職位序列該如何劃分？劃分的顆粒度有多寬？譬如是將人力和財(cái)務(wù)作為兩個(gè)職位序列，還是將其合并為一個(gè)“專(zhuān)業(yè)職能”序列？ 問(wèn)題二：崗位與任職資格是什么關(guān)系？初級(jí)工程師、中級(jí)工程師、高級(jí)工程師是一個(gè)大崗、三個(gè)小崗還是一個(gè)職位序列中的幾個(gè)職級(jí)？ 問(wèn)題三：績(jī)效與任職資格是什么關(guān)系？是與績(jī)效相關(guān)，績(jī)效結(jié)果是任職資格中重要的組成部分，并賦予其相應(yīng)的權(quán)重來(lái)處理，還是績(jī)效結(jié)果作為任職資格的門(mén)檻條件，未滿(mǎn)足條件則不能晉升？又或者說(shuō)兩者是平行的關(guān)系，一個(gè)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金、一個(gè)對(duì)應(yīng)培養(yǎng)？ 問(wèn)題四：任職資格等級(jí)必須和薪級(jí)薪檔一一對(duì)應(yīng)嗎？如果薪酬體系是很早之前設(shè)計(jì)實(shí)施的，且各部門(mén)、各事業(yè)部的操作方式不盡相同，而任職資格是近年才逐漸開(kāi)展的項(xiàng)目，這兩個(gè)模塊如何做到不是“兩張皮”？ 問(wèn)題五：管理序列的任職資格和專(zhuān)業(yè)序列的任職資格，在設(shè)計(jì)中有什么不同？ 問(wèn)題六：任職中的學(xué)歷怎么計(jì)分？學(xué)歷高但專(zhuān)業(yè)完全不相關(guān)，可以被認(rèn)定嗎？ 問(wèn)題七：能力包括哪些？怎么衡量？能力是指現(xiàn)任職級(jí)的能力是否達(dá)標(biāo)，還是指更高一個(gè)層級(jí)的能力能夠匹配？如何避免晉升中的“彼得陷阱”？ 問(wèn)題八：豐富的閱歷、急難險(xiǎn)重的特別經(jīng)歷，這些應(yīng)當(dāng)被納入任職資格體系嗎？ 問(wèn)題九：干部是熬出來(lái)的還是學(xué)出來(lái)的，培養(yǎng)發(fā)展項(xiàng)目對(duì)任職資格的晉升有多大影響？ 問(wèn)題十：任職資格體系怎么評(píng)？評(píng)委如何構(gòu)成？在線測(cè)評(píng)工具能測(cè)出什么？ 問(wèn)題十一：各部門(mén)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)如何看待這套體系？員工體驗(yàn)如何？ 問(wèn)題N：…… 面對(duì)著成百上千名員工，如何將他們準(zhǔn)確地裝到任職資格這個(gè)框架里，是HR非常頭疼的問(wèn)題。任職資格體系的成功包括設(shè)計(jì)成功、落位成功和運(yùn)行成功三個(gè)方面，而上述問(wèn)題都是這三個(gè)方面的具體操作。在我看來(lái)，這些所謂的技術(shù)問(wèn)題并不是哪個(gè)評(píng)委會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)、誰(shuí)家測(cè)評(píng)工具好用、領(lǐng)導(dǎo)重視而造成的。這些苦惱的背后，是我們首先需要想清楚，在您的組織中，任職資格體系究竟扮演著什么樣的角色，發(fā)揮了什么樣的作用，好比轎車(chē)的底盤(pán)上裝上SUV的裝備，必然會(huì)有種深深的乏力感。 二、用“三支柱”敲開(kāi)部門(mén)墻 將人力資源作為一個(gè)獨(dú)立的管理領(lǐng)域（Human Resource Management）至今只有短短四五十年的歷史，相對(duì)擁有兩百年歷史的管理學(xué)而言可謂是一個(gè)“年輕人”。很顯然，時(shí)間對(duì)它的打磨還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它并不完善和成熟。 在人力資源領(lǐng)域并不算長(zhǎng)的發(fā)展歷程中，人力資源部門(mén)本身就經(jīng)歷了數(shù)次重要的變化，其定位和功能與時(shí)俱進(jìn)地越來(lái)越貼近戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)。人力資源三支柱體系更是在短短的幾年中遍地開(kāi)花，尤其是以阿 里巴巴政委為代表的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）的出現(xiàn)，它讓HR角色深深地滲透到業(yè)務(wù)工作中，形成“你中有我、我中有你”的融合狀態(tài)。 首先回顧一下中國(guó)企業(yè)人事部門(mén)的幾次重大轉(zhuǎn)型，這樣我們才可以更好地理解人力資源工作為什么、是什么和做什么。人事部門(mén)的發(fā)展從實(shí)證的角度清晰地闡述了企業(yè)對(duì)人的態(tài)度——職工管理、人力資 源管理、人力資本管理。 （一）第一階段——人事部 中國(guó)20世紀(jì)70年代～80年代人事部門(mén)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要包括勞資處、勞組處、干部處、教培處等，這些以“勞動(dòng)”活動(dòng)與行為的管理為基礎(chǔ)的部門(mén)名稱(chēng)現(xiàn)在聽(tīng)起來(lái)似乎顯得比較生硬，這些帶有歷史色彩的人力資源組織架構(gòu)已經(jīng)逐漸淡出歷史的舞臺(tái)。 （二）第二階段——人力資源部 在2000年后，隨著外資企業(yè)的大量涌入和西方管理理論在中國(guó)遍地開(kāi)花，中國(guó)傳統(tǒng)的人事管理部門(mén)開(kāi)始幡然醒悟、紛紛轉(zhuǎn)型。人事部門(mén)在更名為人力資源部門(mén)的同時(shí)，其內(nèi)涵也基于人力資源經(jīng)典的六大專(zhuān)業(yè)模塊（人力資源規(guī)劃、人才招聘與配置、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬管理、績(jī)效管理、勞務(wù)關(guān)系管理）進(jìn)行重新劃分。人力資源部門(mén)大多下設(shè)招聘、薪酬績(jī)效、培訓(xùn)、干部管理、員工關(guān)系等科室或崗位。由人事事務(wù)機(jī)構(gòu)向人力資源部門(mén)轉(zhuǎn)型最大的變化亮點(diǎn)是將HRM（人力資源管理）提升到管理和服務(wù)兼具的、支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的組織地位。與此同時(shí)，人力資源工作從業(yè)者開(kāi)始被賦予專(zhuān)業(yè)性、規(guī)范化的預(yù)期，譬如戰(zhàn)略合作伙伴、變革發(fā)起者等時(shí)尚而高級(jí)的角色標(biāo)簽。與此同時(shí)，員工也被定義為人力資源部門(mén)的“內(nèi)部客戶(hù)”，人力資源部門(mén)可以清楚地知道他們?cè)跒檎l(shuí)服務(wù)。 在第一階段和第二階段，我們可以看出人力資源部門(mén)最核心的定位是以自身的人力資源業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行的分工，這種分工能夠提升人力資源子專(zhuān)業(yè)的工作效率，例如負(fù)責(zé)招聘的崗位需要了解用人部門(mén)的需求和招聘渠道、勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格等，再聚焦于一個(gè)細(xì)分的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中高效地完成任務(wù)。 （三）第三階段——人力資源三支柱組織 HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專(zhuān)家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以六大模塊為基礎(chǔ)的人力資源部門(mén)建設(shè)，本質(zhì)上更強(qiáng)調(diào)于組織管控和專(zhuān)業(yè)化、條線化的管理；而以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。 HR三支柱的誕生打破了兩堵墻：一是人力資源內(nèi)部小部門(mén)之間的壁壘，二是人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的壁壘。人力資源作業(yè)系統(tǒng)在保持自身的高效運(yùn)轉(zhuǎn)之外，更加注重專(zhuān)業(yè)之間的緊密融合。人力資源部門(mén)也更加注重提升內(nèi)部客戶(hù)的對(duì)接效率和服務(wù)體驗(yàn)，而不是像鐵路警察各管一段那樣的流水線作業(yè)。在與業(yè)務(wù)部門(mén)合作時(shí)也更能夠立足于他們的站位去換位思考，HRBP對(duì)業(yè)務(wù)的深度滲透避免我的專(zhuān)業(yè)和你的意見(jiàn)之間產(chǎn)生重大分歧。 盡管三支柱的方式在許多企業(yè)里劃分得并不徹底，也許是人力資源部門(mén)+HRBP的形式，也許是共享中心并非完全實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，但這都不影響人力資源專(zhuān)業(yè)工作本身向前邁了一大步——即由聚焦于自身專(zhuān)業(yè)工作的完成，轉(zhuǎn)向以客戶(hù)和內(nèi)部客戶(hù)為核心的組織進(jìn)化。 如今，大多數(shù)企業(yè)或多或少地實(shí)踐了人力資源三支柱的架構(gòu)。有些轉(zhuǎn)型比較徹底，一步到位地進(jìn)行了部門(mén)的重組；有些則采用溫和的漸進(jìn)式路線，在人力資源總部還沿襲著按照專(zhuān)業(yè)功能劃分的條線管理模式，在下屬企業(yè)明確HRBP的使命，以便其能夠更好地與業(yè)務(wù)需求相融合。無(wú)論哪種方式，本身并不存在好壞對(duì)錯(cuò)，因?yàn)橐磺泄芾砘顒?dòng)的評(píng)價(jià)都是用效果來(lái)評(píng)估的，而不是形式。 我們可以看到，由于三支柱體系的出現(xiàn)，HRBP更像是經(jīng)紀(jì)人或代理人，他們?cè)诤艽蟪潭壬蠒?huì)代表客戶(hù)（內(nèi)部客戶(hù)）的訴求與利益，而那些合作得比較愉快的業(yè)務(wù)部門(mén)則像是委托人，“委托”HRBP及時(shí)地、規(guī)范地提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，包括與人力資源總部進(jìn)行對(duì)接和執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的管理規(guī)定。 （四）未來(lái)階段——硅基時(shí)代的人力資源組織 當(dāng)HR們?cè)谄�憊中剛剛完成了一次轉(zhuǎn)身過(guò)后，還沒(méi)來(lái)得及喘息片刻，ChatGPT的技術(shù)浪潮就氣勢(shì)洶洶涌了過(guò)來(lái)。ChatGPT等人工智能技術(shù)的出現(xiàn)，將對(duì)人力資源管理工作產(chǎn)生諸多影響。 （1）大幅提高人力資源自動(dòng)化作業(yè)水平：借助人工智能，一些煩瑣的日常管理任務(wù)，如員工信息管理、薪酬和福利管理等可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，提升效率。 （2）通過(guò)機(jī)器人進(jìn)行員工招募和選拔：聊天機(jī)器人可以幫助篩選、面試候選人，使招聘過(guò)程更高效，同時(shí)可以提供更公正的評(píng)估，減少偏見(jiàn)影響。 （3）員工發(fā)展和培訓(xùn)越來(lái)越趨向于在線方式：通過(guò)智能系統(tǒng)可以對(duì)員工技能進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而提供定制化的發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)。 （4）提供契合時(shí)代的數(shù)字化體驗(yàn)：例如員工可以隨時(shí)查詢(xún)自己的薪酬、假期等信息，解答工作中的問(wèn)題等。 （5）人事決策由主觀經(jīng)驗(yàn)的判斷轉(zhuǎn)向?yàn)閿?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策：人工智能可以收集和分析大量數(shù)據(jù)，支持人力資源團(tuán)隊(duì)做出更精確的決策，例如，在員工離職風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、員工績(jī)效評(píng)估等方面。 （6）人力成本的再優(yōu)化：以上這些因素的提升，都可以幫助企業(yè)更好地招聘和留住員工，優(yōu)化人力成本。 當(dāng)然，人工智能的引入也會(huì)帶來(lái)一些挑戰(zhàn)，比如數(shù)據(jù)安全和隱私問(wèn)題，技術(shù)的易用性和接受度等，這需要企業(yè)在引入新技術(shù)時(shí)充分考慮。ChatGPT等人工智能技術(shù)的出現(xiàn)，將人力資源部門(mén)的定位從成本中心到價(jià)值中心進(jìn)行演進(jìn)，隨著人工智能技術(shù)的引入，組織開(kāi)始意識(shí)到人力資源部門(mén)不僅僅是一個(gè)職能中心、成本中心，而且是一個(gè)能夠產(chǎn)生重要價(jià)值的部門(mén)。通過(guò)使用人工智能等技術(shù)，人力資源部門(mén)可以提高員工的效率和滿(mǎn)意度，從而提高整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。