前　言
preface
邁克爾·哈默是世界著名的管理學(xué)家之一。通過與認(rèn)識(shí)他或聽過他課的人交談，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他擁有一段奇妙的人生旅程。人們欽佩他的家庭責(zé)任感、智慧及成就，還常常提到他對(duì)流程再造和提高企業(yè)績效的熱情。隨著談話的深入，你會(huì)發(fā)現(xiàn)哈默的更多優(yōu)點(diǎn)，更能理解為什么人們對(duì)他如此尊崇。
哈默是我見過的最杰出的講師之一。他善用蘇格拉底式的問答教學(xué)法，言辭犀利、記憶力超群，既幽默又讓人敬畏。我記得我聽過的他的第一堂課是為期四天的流程再造（process reengineering）。雖然我希望提升自己的技能，學(xué)習(xí)流程重新設(shè)計(jì)的技術(shù)，但一想到要在教室里坐四天，我還是覺得無聊透頂。事實(shí)證明我大錯(cuò)特錯(cuò)。
他語速很快，課堂互動(dòng)頻繁，見解獨(dú)到，完全不會(huì)讓人覺得無聊。為了表達(dá)觀點(diǎn)，他引經(jīng)據(jù)典，知名和不知名的段子都信手拈來。
我曾將他的理論運(yùn)用于制造、服務(wù)和分銷行業(yè)，了解到這一點(diǎn)以后，他表示想?yún)⑴c我的研究工作。他的合作意愿讓我感到非常欣喜。我提供了許多在工作中遇到過的問題和解決方案，他會(huì)給我基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、新的解決方案，以及他在其他地方了解到的成熟解決方案。同時(shí)，我們也進(jìn)行了一些討論，我挑戰(zhàn)他的理論，他質(zhì)疑我的方法。我們彼此都受益良多。
20世紀(jì)90年代初，哈默通過他在流程再造方面所做的工作，向世界展示了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型理論，最著名的當(dāng)數(shù)《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation）。各行各業(yè)的人都表示自己把這本書奉為流程改革的指南。這令哈默非常不解，因?yàn)樗�并不是指南，書中只是引入了改革的概念，并未提供全面的解決方案。在出版后的幾年時(shí)間里，哈默繼續(xù)研究，重新思考流程改革的細(xì)節(jié)。當(dāng)企業(yè)的高管向他尋求建議時(shí)，哈默不會(huì)建議他們應(yīng)該做什么（比如應(yīng)該發(fā)展什么業(yè)務(wù)），而是告訴他們怎么做才能做到最好，也就是通過改變工作的實(shí)際操作方式來實(shí)現(xiàn)流程改革。為什么有的企業(yè)能成功運(yùn)營，另一些卻失敗了？他進(jìn)行的關(guān)于企業(yè)成敗的研究孕育了本書，在書中他尋求全面解決方案。他分別研究了成功和失敗的企業(yè)，通過研究它們做過和沒做的事來確定企業(yè)取得成功或遭遇滑鐵盧的原因。哈默長期關(guān)注一些企業(yè)的發(fā)展，有許多甚至超過了10年。對(duì)《企業(yè)再造》中提到過的一些案例，本書進(jìn)行了更深入的剖析。通過廣泛研究，哈默提出假設(shè)，進(jìn)行測試，并不斷修正。他將中期研究成果與鳳凰財(cái)團(tuán)（Phoenix Consortium）旗下的公司分享，它們是哈默管理咨詢和教育公司（Hammer and Company）的客戶，致力于實(shí)現(xiàn)突破性的績效。最終在2005年，哈默打造出一個(gè)框架，將問題描述轉(zhuǎn)化為解決策略。在幾家公司測試后，它的超凡價(jià)值被證實(shí)，因此這些公司將其制度化，作為流程改革的指南。本書以這些想法為基礎(chǔ)，并將其擴(kuò)展為流程改革的結(jié)構(gòu)化方法。哈默此前打造的框架如今變?yōu)椤傲鞒毯推髽I(yè)成熟度模型”（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），在2007年4月《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章《流程審計(jì)》（The Process Audit）中被首次發(fā)布。
哈默相信，在這個(gè)充滿顛覆性變化的世界里，工作完成方式是企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵，我也這樣認(rèn)為。我們正面臨著前所未有的宏觀經(jīng)濟(jì)和商業(yè)因素的雙重影響，它們正孕育著新的、陌生的商業(yè)環(huán)境。解決這些問題的方案說起來容易做起來難：擠壓成本，提供富有競爭力的薪酬；提供優(yōu)于競爭對(duì)手的服務(wù)，讓商品價(jià)值配得上增加的價(jià)格；提高靈活性，率先發(fā)布新產(chǎn)品，并保證質(zhì)量，在各個(gè)方面超越競爭對(duì)手。
如果別無他法—確實(shí)沒有其他辦法能解決問題了，那究竟問題何在？這么顯而易見的解決方案，為什么企業(yè)卻無法做到？
簡單來說，即使員工都是超人，當(dāng)今企業(yè)普遍的組織和運(yùn)營方式也會(huì)使它們無法獲得自身所需的大幅度績效改善。對(duì)工作方式進(jìn)行深刻且根本的改變，是完成這項(xiàng)任務(wù)的唯一選擇，而提供完成改變的路線圖是本書的使命。
書中深入討論了利樂公司（Tetra Pak）的情況，這家公司過去一直是食品包裝行業(yè)的佼佼者。21世紀(jì)初，利樂公司顯露出長期行業(yè)領(lǐng)先者衰退前特有的癥狀（與西爾斯公司和通用汽車公司類似）：市場份額開始下降，客戶抱怨與公司合作艱難，新的競爭對(duì)手正在推出令人不安的創(chuàng)新產(chǎn)品。利樂公司似乎即將成為被遺落在歷史長河中的又一家巨頭公司。
然而，利樂公司借助流程改革的思維，創(chuàng)造了新的工作方式。改革的首要目標(biāo)之一是提升新產(chǎn)品上市的準(zhǔn)時(shí)性。當(dāng)時(shí)，公司90%的新產(chǎn)品會(huì)推遲上市。通過重新思考產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)布新產(chǎn)品的方式，公司的新產(chǎn)品上市準(zhǔn)時(shí)率提升到90%，這是一次驚人的逆轉(zhuǎn)。
這種改善并非曇花一現(xiàn)。首先，這種改善是可持續(xù)的，利樂公司并沒有在收獲成果后發(fā)生衰退。更重要的是，這只是一系列突破的開端。利樂公司隨后將重心轉(zhuǎn)向上門為客戶安裝設(shè)備的新流程，并將客戶滿意度提高了近一倍。接著，利樂公司調(diào)整了維護(hù)和升級(jí)設(shè)備的工程師的日程安排，節(jié)省了資金，進(jìn)一步提高了客戶滿意度。通過重新思考供應(yīng)鏈管理方式—原材料訂購、生產(chǎn)安排、分銷管理，公司成功將在一些國家的庫存減少了一半，并將“完美訂單”的數(shù)量提高了50%。利樂公司成功逆轉(zhuǎn)了市場份額下滑的頹勢，而改善的成果還在不斷增加。
對(duì)于如何進(jìn)行企業(yè)流程改革的研究，哈默主要集中在相對(duì)較少的（通常是5～10個(gè)）端到端的活動(dòng)序列上，這些活動(dòng)創(chuàng)造了企業(yè)為客戶提供的所有價(jià)值，如訂單履行、產(chǎn)品開發(fā)、客戶問題解決、需求創(chuàng)造和供應(yīng)鏈管理。雖然這些流程一直都存在，但過去從未被單獨(dú)研究過。流程的分拆體現(xiàn)了一種看待公司運(yùn)營的新方式—不再局限于一系列職能部門的零碎工作，而是放眼于大范圍的整體工作。
哈默的研究定義了實(shí)現(xiàn)流程改革所必需的9個(gè)要素。整體分為兩部分，第一部分被稱為流程能動(dòng)要素（process enablers）。為了在端到端的流程中實(shí)現(xiàn)突破性績效改善，企業(yè)必須重視5個(gè)關(guān)鍵要素：流程設(shè)計(jì)、合適的指標(biāo)、合適的員工、流程負(fù)責(zé)人及高效的基礎(chǔ)建設(shè)。這5個(gè)關(guān)鍵要素為企業(yè)提供了流程改革和取得突破性績效改善的路線圖。然而，僅有路線圖還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。哈默發(fā)現(xiàn)，盡管有些企業(yè)有強(qiáng)烈的改革意愿，但仍然無法取得進(jìn)展，它們似乎知道該怎么做，但就是無法實(shí)施行動(dòng)。這使他意識(shí)到，能夠按照路線圖行動(dòng)的企業(yè)，之所以能夠真正實(shí)施改革，是因?yàn)樗鼈儞碛?種企業(yè)能力，也就是第二部分—使企業(yè)能夠達(dá)成根本性轉(zhuǎn)變的總體特征：領(lǐng)導(dǎo)力、文化、企業(yè)治理和專業(yè)技能。如果缺乏這些能力，企業(yè)就無法開展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的流程改革工作，而擁有這些能力，意味著企業(yè)已經(jīng)行進(jìn)在通往成功的道路上了。
除了嚴(yán)肅的學(xué)者、研究員和教師身份，哈默也懂得享受人生的樂趣。從他的演講和話語中，你總能感受到他對(duì)電影、音樂劇、摩城音樂（Motown）和巨蟒劇團(tuán)（Monty Python）的喜愛，所有這些元素都是他靈感的源泉，他將臺(tái)詞、話題和人物應(yīng)用到真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中。他還是一名技藝高超的藝人，擅長模仿聲音和動(dòng)作。
哈默也很熱心。有一次我為了搞定某個(gè)主管頭痛不已，當(dāng)時(shí)我正好有機(jī)會(huì)與哈默共進(jìn)晚餐，我說，“哈默，我需要一些幫助……”，還沒等我說完，他就答道：“說吧。”那是我最后一次見到他，他在不到一個(gè)月后去世了。
他是一個(gè)好公民、好朋友，也是一位知識(shí)巨人。他總能帶給我們啟發(fā)，讓我們開懷大笑，引導(dǎo)我們思考。他鼓勵(lì)我們發(fā)揮創(chuàng)造力，勇于嘗試新事物。通過繼續(xù)他的工作，在他打下的基礎(chǔ)上深入研究，我希望我們能讓他感到自豪。