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只是綜觀近60年來中外學(xué)界對于此一課題的研究，可以發(fā)現(xiàn)19601970年的研究，背后的問題意識大致上均為國民黨何以失去大陸？，因此學(xué)者研究的重點(diǎn)，均在探討國民政府及蔣介石施政的缺點(diǎn)及其原因。19801990年的研究，背后的問題意識則轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)后臺灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)何以能夠高度成長？ 與1949年以前的國民政府和蔣介石有何關(guān)系？，因此學(xué)者研究的重點(diǎn)，自然傾向于去尋找國民政府及蔣介石施政的優(yōu)點(diǎn)及其原因。兩派學(xué)者對國民政府及蔣介石的評價(jià)雖然截然不同，但是所采取的研究途徑卻完全相同均為回溯性的研究途徑（retro-spective approach），也均傾向于將國民政府與蔣個(gè)人視為一個(gè)整體，而忽略了其中的歧異性。事實(shí)上，軍事教育出身的蔣介石雖具備了主動積極、反應(yīng)果斷、不妥協(xié)、不避責(zé)等成功軍人的特質(zhì)，但是有時(shí)蔣卻表現(xiàn)得過于謹(jǐn)慎細(xì)微，很容易沮喪氣餒得不知道如何去采取一個(gè)適中的方向，甚至在軍事行動中，他怯于做明確的決定。 這種人格特質(zhì)，加上蔣介石自幼接受傳統(tǒng)的儒家教育，并未受過現(xiàn)代化正式的高等教育，更沒有到西方國家留學(xué)的經(jīng)歷，使得蔣希望能尋得好的人才協(xié)助的心態(tài)更是明顯。 我們甚至可以說蔣根本是個(gè)人定勝天論者，相信政治之成敗，系于用人得法與否。故蔣一生中，對于求才、儲才、試才、用才四者，甚為重視。 一個(gè)最明顯的例子，是蔣自1927年1月開始，每日在日記中都會寫上借以自我考課的六語，即有求才任能一項(xiàng)。 如此重視人的因素，相對地，蔣每次面臨挫敗而進(jìn)行檢討時(shí)，也都先指向人的問題。例如1928年蔣第一次下野在溪口閉門過后，即指組織不完， 系統(tǒng)不明，用人不慎，份子復(fù)雜為此次失敗的第一原因。 1931年12月蔣第二次下野，又把不能用人，而無干部、無組織、無情報(bào)視為自己此次所犯的兩大過錯(cuò)之一，均是此背景下的產(chǎn)物。 因此，蔣在1932年歷經(jīng)第二次下野又再度重掌大權(quán)后，即亟思尋求好的干部人才來輔佐他以鞏固政權(quán)。蔣的方向有二：
第一，向黨外求才。特別是延攬學(xué)界的知識分子，成立個(gè)人的智庫與幕僚團(tuán)。在這方面包括1932年11月成立的國防設(shè)計(jì)委員會、1933年11月在南昌行營內(nèi)設(shè)置的調(diào)查設(shè)計(jì)委員會、1935年有小型智囊團(tuán)之稱的侍從室第五組及1938年3月成立的參事室。這些智囊團(tuán)或從事政策研究供蔣參考，或針對特定事件及人事安排提供因應(yīng)對策與建議，或代蔣聯(lián)系知識分子增進(jìn)感情，或負(fù)責(zé)蔣交辦的案件及人事進(jìn)行審查與調(diào)查工作，對襄贊蔣的國家治理起了一定程度的作用。與此同時(shí)，蔣也出資贊助部分文膽作為個(gè)人喉舌，出版刊物爭取更多人民支持。本書根據(jù)蔣個(gè)人特別費(fèi)的檔案資料，鎖定研究清史的知名人物蕭一山及劉百川創(chuàng)辦的《汗血》雜志作為研究對象，探討蔣如何通過養(yǎng)士手法進(jìn)行文化戰(zhàn)爭。
第二，從黨內(nèi)培訓(xùn)人才，特別是蔣在1938年被推選為國民黨總裁后，更在訓(xùn)練干部的工作上加大力度，甚至建立起龐大的人事數(shù)據(jù)庫。蔣在訓(xùn)練干部上頗有心得，黃埔訓(xùn)練的成功就是明證。但他直至1927年國民黨實(shí)施清黨后，才開始涉足黨政干部的訓(xùn)練。當(dāng)時(shí)蔣以廣州時(shí)期的干部訓(xùn)練工作不普遍、不統(tǒng)一、不正確三大弊端為理由，變革了黨內(nèi)的干部訓(xùn)練體系與做法。其主軸有二：一是設(shè)置專責(zé)的干部訓(xùn)練機(jī)構(gòu)中央訓(xùn)練部，以改善廣州時(shí)期各部有各部的干部訓(xùn)練，互不統(tǒng)屬的弊病;二是進(jìn)行干部訓(xùn)練體系的重整，中執(zhí)會下設(shè)立中央黨務(wù)學(xué)校招收青年學(xué)生，從中央到地方則分設(shè)中央高級黨政訓(xùn)練所省黨務(wù)訓(xùn)練所縣（市）黨務(wù)訓(xùn)練班召訓(xùn)各級干部。這次整頓黨內(nèi)的干部組織是如此大張旗鼓，可惜最終宣告失敗。不過與此同時(shí)，蔣介石為因應(yīng)江西剿共在廬山成立的軍官訓(xùn)練團(tuán)，卻獲得了相當(dāng)不錯(cuò)的成效。剿共結(jié)束后，蔣不僅進(jìn)一步擴(kuò)大辦理廬山訓(xùn)練，甚至還嘗試援引軍官訓(xùn)練團(tuán)模式到黨政干部的訓(xùn)練上，此后大型的、集中的、短期性質(zhì)的干部訓(xùn)練團(tuán)，逐漸取代規(guī)模較小的干部講習(xí)所，成為蔣訓(xùn)練干部的主要模式，抗戰(zhàn)時(shí)期重慶復(fù)興關(guān)開辦的中央訓(xùn)練團(tuán)正是其中代表，其中黨政干部訓(xùn)練班更堪稱是蔣介石學(xué)校。蔣一方面在中央訓(xùn)練團(tuán)訓(xùn)練他的干部，另一方面也開始進(jìn)行儲才的工作，主要負(fù)責(zé)的部門是蔣介石的侍從室第三處。侍三處成立于1939年7月8日，由陳果夫擔(dān)任主任一職，主任之下則有副主任2人。主任、副主任之下設(shè)有4個(gè)組，依照侍從室第一、二處之組序排列，分別為七、八、九、十組。其工作業(yè)務(wù)分別為：第七組主管人事調(diào)查，第八組登記，第九組考核，第十組分配。這4組之外，另設(shè)有一個(gè)專責(zé)與中訓(xùn)團(tuán)畢業(yè)學(xué)員通訊的聯(lián)絡(luò)處。 此一通訊聯(lián)絡(luò)處在民國30年3月正式擴(kuò)編成為一個(gè)組，名為第十組，原第十組則改為第十一組。每組各設(shè)組長、副組長，并配備職員20多人，其人員編制在侍從室3個(gè)處中堪稱第一。事實(shí)上，侍三處的工作也最為繁瑣，幾乎把當(dāng)時(shí)政府機(jī)構(gòu)內(nèi)的人事業(yè)務(wù)都包括了進(jìn)來，主要原因是蔣同意在侍從室成立第三處，就是要侍三處致力于建國人才之儲備。換句話說，侍三處并非單純地只收集一些人事檔案而已，它真正的目的是要幫黨國建立一個(gè)完整的人事數(shù)據(jù)庫。而侍三處自成立到奉令撤銷的7年時(shí)間內(nèi)，確實(shí)以非常積極的態(tài)度收集各個(gè)機(jī)關(guān)學(xué)校的人事數(shù)據(jù)，并用科學(xué)方法制成檔案儲存起來，建立了一個(gè)檔案數(shù)量極為龐大的人才數(shù)據(jù)庫。
蔣介石自1932年開始，即積極向外求才，延攬學(xué)界的知識分子加入他的智庫，成為他的智囊團(tuán)及喉舌。另一方面又大張旗鼓地在國民黨內(nèi)訓(xùn)練大量干部，并建立了龐大的人才數(shù)據(jù)庫，加之黨政軍最高權(quán)力均在他一手里，可是他仍一再感嘆無干部無人才可供他驅(qū)使。到底蔣的用人出了什么問題，軍人治國是否有局限性，正是本書研究目的所在。