前 言
出海八問
那是2017年春節(jié)后的第一周，我第一次坐上了長達30個小時的航班，飛向了地球另外一面的巴西圣保羅，從此踏上了幫助中國企業(yè)出海的征程，也開啟了我的環(huán)球之旅……
當時的我認為這將會是一趟精彩的旅程，但最終卻不僅如此，出海變成了我的第二段人生。這段經歷改變了我的職業(yè)發(fā)展道路，并且也深遠地影響了我的世界觀，最終改變了我的人生軌跡。
回想彼時，中國互聯(lián)網產業(yè)正處在冉冉上升的時期，O2O的概念方興未艾，GDP正在以8%的速度蓬勃增長，國內市場掛滿了低垂的果實，企業(yè)的年增長率讓投資者非常滿意，而資本的流動性也極其充裕，國內充滿了創(chuàng)業(yè)的機會和躍躍欲試的年輕人。國內互聯(lián)網企業(yè)正在一日千里地跑馬圈地，國內業(yè)務正如火如荼，只有少數(shù)雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者把眼光投向了海的那一邊。彼時，中國互聯(lián)網企業(yè)出海大都并非受現(xiàn)實所迫，更像是勇敢者的游戲和先行者的探索，充滿了浪漫主義氣息，以及對未來無限可能的
憧憬。
而現(xiàn)在，中國企業(yè)出海則成為一個不得不面對的現(xiàn)實。國內市場已經日漸飽和，各種產能過剩的言論不絕于耳。很多企業(yè)在國內市場已經失去了增長動能，在國內陷入了內卷的紅海，表現(xiàn)為成本日趨高昂，利潤日漸下滑，競爭手段非常單一，陷入了同質化競爭的價格戰(zhàn)中。為了尋找新的增長點，中國企業(yè)必然將目光投向海外，當中國企業(yè)具備了一定規(guī)模，發(fā)展到一定階段，出海就成了一個必然選擇。如果不走出國內市場，不去主動擁抱更加廣闊的消費群體和產業(yè)鏈，企業(yè)的最終命運就是被淘汰或者被并購。不知道從什么時候開始，不出海，就出局慢慢成了所有企業(yè)的
共識。
我是中國移動互聯(lián)網、O2O領域比較早期的從業(yè)者，做了多年一線運營業(yè)務，主要工作就是運營移動出行平臺的用戶、司機、車輛。我每天的工作就是開發(fā)渠道、搭建模型、預測增長、做各種AB測試、計算投入與產出、計算ROI、設計流程、優(yōu)化流程……我有幸經歷了十年的互聯(lián)網輝煌，在這十年中，互聯(lián)網行業(yè)充分享受了中國經濟的發(fā)展紅利、人口紅利、工程師紅利、通信技術紅利、基礎設施紅利、資本紅利等各種紅利，經歷了一個極度繁榮的時期。
而在盛宴進入尾聲的時候，我選擇奔赴遙遠的拉美，開啟了出海之旅。地球上有七大洲，除了南極洲，我都走遍了。我環(huán)游過世界，去過全球上百個城市，在其中十幾個城市不是走馬觀花式地游歷，而是深度地生活、工作。與當?shù)赝�事緊密協(xié)作，和當?shù)氐暮献骰锇樽錾�意，交當�(shù)氐呐笥�，了解他們的文化，學習他們的語言雖然大部分都沒學會。我學了一個月阿拉伯語就放棄了，那28個字母和100多個像方便面一樣的變種我總是記不住；但我學了三個月的西班牙語就可以獨立買菜、租房、點餐，甚至是投訴了；甚至我還心血來潮，學過幾天非洲的科薩語，不過我只會三種彈舌頭的發(fā)音和幾個單詞。
我曾負責過澳大利亞、新西蘭及中國香港等發(fā)達地區(qū)的業(yè)務，也曾經在世界上最貧困的大洲開展業(yè)務，我曾在新冠疫情最兇猛的期間跑到了非洲，從非洲大陸的南端跑到非洲大陸的北邊。我曾站在約翰內斯堡酒店高樓的落地窗前，看著樓下隔一條街的貧民區(qū)正在聚集的騷亂人群，夜晚還能依稀聽到遠處傳來的槍聲；我也曾徜徉于開羅的街頭，看著廣播電視大樓前面依然樹立的鐵馬和警戒哨，聽朋友給我講述他眼中的阿拉伯之春。
如今，出海已經成為所有成規(guī)模企業(yè)必須面對的課題，我想寫一本具有現(xiàn)實意義的出海工具書，把過去多年的經驗和方法論沉淀下來，梳理出來，幫助更多的企業(yè)在出海這條道路上取得成功。
取得卓越業(yè)績是企業(yè)的首要目標，而實現(xiàn)這個目標有兩個條件：第一，高效的運營；第二，高明的戰(zhàn)略。高效的運營意味著做相似的事情，你能比競爭對手做得更好，但是，企業(yè)無法只依賴運營效率保持領先。高效的運營無非關乎管理、流程、制度，這都比較容易被模仿。這就要求企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新和努力，效率要提高、提高再提高，成本要壓低、壓低再壓低。在中國，我們有個非常形象的詞語來形容這種狀態(tài)內卷。所有的中國企業(yè)都希望通過出海擺脫內卷的狀態(tài)，獲得更加廣闊的發(fā)展空間。
高明的戰(zhàn)略則可以讓企業(yè)擺脫運營效率的內卷，占據(jù)更有利的競爭位置，獲取更持久的競爭力，它需要企業(yè)采取與競爭對手不同的運營策略，或者是以不同方式完成同類活動。
本書是一本企業(yè)出海的實戰(zhàn)手冊，討論出海的戰(zhàn)略和策略，有具體的實操方法和流程，但都統(tǒng)一在一個整體的戰(zhàn)略框架之下。
何為戰(zhàn)略？
根據(jù)競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特的定義，戰(zhàn)略就是：找準價值的定位，以相應的運營活動和資源進行匹配，確保獲取競爭優(yōu)勢。波特提出企業(yè)可以從三個領域獲取競爭優(yōu)勢，包括：成本領先、差異化、聚焦。波特的戰(zhàn)略定義有三個核心要素，分別是：定位、取舍、匹配。
一個企業(yè)出海，必然是這個公司的戰(zhàn)略需要。
一個企業(yè)出海，必然需要一個公司級的戰(zhàn)略。
一個企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，必然也關乎定位、取舍、匹配，幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。本書是一本國際化戰(zhàn)略和策略的工具書，但戰(zhàn)略其實并不高深，策略也并不復雜。戰(zhàn)略回答的是與企業(yè)生存和發(fā)展息息相關的實際問題，而策略旨在具體解決這些問題。只要回答清楚了以下八個問題，我們就能得到一個企業(yè)出海的清晰戰(zhàn)略。
（一）為什么要出海？
（二）出海去哪里？
（三）目標是什么？
（四）要投入多少？
（五）具體怎么做？
（六）多久能做成？
（七）哪些人來做？
（八）要注意什么？
而本書的章節(jié)設計也一一對應了這八個問題：
第一章出海的戰(zhàn)略驅動力回答了為什么要出海？；第二章目標市場的選擇回答了出海去哪里？，以及目標是什么？和要投入多少？；第三章出海的開拓模式回答了具體怎么做？；第四章出海的四個階段回答了多久能做成？；第五章國際化組織建設回答了哪些人來做？；最后一章國際化風險管理回答了要注意什么？。而為了增加本書的可讀性，我插入了一個獨立的章節(jié)來講滴滴出海的案例，即番外篇我和滴滴的出海初體驗。這也是我全程參與的一個
案例。
本書是一本寫給中國企業(yè)的出海工具書，也是一本寫給獻身于國際化事業(yè)弄潮兒的書，希望對有志于星辰大海的同仁有所啟發(fā)，有所幫助。
在本書成書的過程中，我得到了許多人的幫助，他們踴躍地為本書提供素材和觀點，在此，向他們統(tǒng)一致謝、致敬。在此，我作小詩一首，獻給我們曾經的出海遠征軍，后兩句改編自龔自珍的《夜坐二首》的最后兩句，聊表心志。
弱冠辭父四海家；
壯歲且行萬卷涯。
砉然一聲禪關破；
天地為圣我為俠。