橋水基金創(chuàng)始人瑞·達利歐（Ray Dalio）是我特別欣賞的一位企業(yè)家，他的經(jīng)典著作《原則》中有一句令我感觸很深的話：進化是生命最大的成就和最大的回報�；赝�過往的幾十年，我深深感受到了這種生命的饋贈。
人生是一場螺旋上升的進化歷程
一個人真正的進化，就是洞見自己的不足，逼迫自己走出舒適區(qū)，不斷拓展自己的能力邊界，開辟新的人生曲線，使自己迸發(fā)出更強大的生命力。我的人生就經(jīng)歷了這樣的進化之路，在這條路上，我不斷突破自我的局限，跨越了人生的無數(shù)拐點，探索了一個又一個新境界，看到了不同的風(fēng)景，我的世界也因此變得愈加充盈、豐富。
我人生的第一個拐點是20世紀80年代初考上大學(xué)并接著讀了碩士研究生。對農(nóng)村的孩子來說，考上大學(xué)相當于鯉魚跳龍門。如果沒有跳過龍門，今天的我可能還在老家村里養(yǎng)豬。進入大學(xué)之后，我的人生畫卷才徐徐展開。
自由而豐富的大學(xué)生活打開了我的視野，讓我從全新的視角看世界。我學(xué)的是管理學(xué)，對于這個以前從未接觸過的領(lǐng)域，我像孩子一樣充滿好奇。我盡情地遨游于管理學(xué)知識的海洋，如饑似渴地汲取營養(yǎng)與能量。持續(xù)多年的學(xué)習(xí)與研究，不斷深化著我對管理學(xué)的認識，更讓我領(lǐng)略到了管理學(xué)的魅力。
正因為如此，碩士畢業(yè)后，我沒有像其他同學(xué)那樣走出象牙塔，而是選擇到西安的一所大學(xué)教書。對管理學(xué)的熱愛、對教書育人的熱愛讓我對這份工作傾盡全力，28歲時就成了學(xué)校里最年輕的系領(lǐng)導(dǎo)。那時沒有學(xué)院制，系是直屬學(xué)校的，可以說我在大學(xué)教師這份職業(yè)上的成就達到了一個小高峰。
但是，我心中仍有一絲遺憾和不安，因為我認為管理應(yīng)該是知行合一的。管理學(xué)是實踐性的科學(xué)，管理教育者必須是管理實踐的能手。如果管理離開了實踐，管理的效能就不太可能發(fā)揮出來。而在學(xué)校里做管理學(xué)教學(xué)和研究，只局限于理論上的探索，得不到實踐的機會。于是，我的心中埋下了一顆做企業(yè)、把管理的理論和實踐結(jié)合起來的種子。
1993年春節(jié)，正在籌建中的深航向我發(fā)出了邀請。當時的深圳在鄧小平南方談話后開始加快改革開放的步伐，來自全國各地的年輕人爭先恐后地來到這片創(chuàng)業(yè)熱土，踐行敢闖敢試，敢為天下先的深圳精神。我也被百舸爭流的蓬勃景象深深吸引，成為其中一員。這是我人生的第二個拐點，正是從那時起，我走上了企業(yè)經(jīng)營之路，一頭扎進了管理實踐這片波瀾壯闊的大海中。
在深航的8年是激情燃燒的歲月，至今仍令我記憶猶新。當時，我和其他兩位同事同時被任命為助理總經(jīng)理（后來我被改任為總會計師），作為領(lǐng)導(dǎo)班子的核心成員，我們被稱為深航三劍客。我們?nèi)齻�人同齡，按照月份，我排行老二，所以大家都不叫我薄總，而是叫我二哥。因為我是管理學(xué)科班出身，所以深航的管理體系、文化體系、戰(zhàn)略體系、激勵體系等都是由我牽頭設(shè)計的。
年輕的深航人初生牛犢不怕虎，有干勁、能闖、敢折騰，他們在深航實行了很多行業(yè)內(nèi)開先河的舉措，比如：在民航業(yè)首創(chuàng)免費上門送票服務(wù)；將座位之間的距離拉開，打造舒適型經(jīng)濟艙；迎合深圳人的生活習(xí)慣，首創(chuàng)中午時分起飛的黃金航班……這些舉措既顛覆了傳統(tǒng)航空公司的習(xí)慣，也給整個民航業(yè)帶來了良性的刺激。因為服務(wù)質(zhì)量高，在旅客話民航的滿意度調(diào)查中，深航連續(xù)5年排名第一。
當年，在航司合并的背景下，政府曾經(jīng)想把幾個航空公司合并，把小公司合并到大公司里去，把深航并入國航或南航，但調(diào)研的時候卻驚訝地發(fā)現(xiàn)深航在全民航中的資產(chǎn)占比雖然只有2%，但盈利水平卻占到了全民航的20%，于是決定不再對深航進行合并，而是賦予其獨立發(fā)展的自由。
1998年，我得知西安交通大學(xué)要在深圳開設(shè)一個管理學(xué)博士班，席酉民教授要招一名學(xué)生。我之前讀過席老師的一些文章，知道席老師是我國本土培養(yǎng)出來的第一個管理工程博士，是著名的管理學(xué)家。我想，如果要跟隨一位老師的話，那我一定要跟最頂尖的老師。很幸運，席老師錄取了我，這也成了我人生的第三個拐點。席老師的傳道、授業(yè)、解惑，幫助我建立起了對管理學(xué)的系統(tǒng)化認知，引導(dǎo)我更深刻地領(lǐng)悟到了管理的真諦，更使我堅定了深入管理研究、深入管理實踐的決心。
席酉民教授之于我不只是貴人，更是燈塔般的存在。席老師是集管理學(xué)家、教育家和企業(yè)家身份于一身的人，在國內(nèi)很難找到第二個這樣的人。他是理論與實踐相結(jié)合的典范，他對我的影響是持續(xù)一生的。
轉(zhuǎn)眼到了2000年，我的人生迎來了第四個拐點。當時，深航的發(fā)展如火如荼，我卻發(fā)現(xiàn)自己陷入了舒適區(qū)，學(xué)習(xí)力也在下降。而此時外面的世界卻發(fā)生了翻天覆地的變化：互聯(lián)網(wǎng)進入蓬勃發(fā)展的階段，帶來新的風(fēng)口，商業(yè)模式的變革和創(chuàng)新層出不窮。在這個新舊交替的時代，誰若停止學(xué)習(xí)，也就停止了成長。
我想，人不可能只爬一座山，哪怕爬到了這座山的頂峰，哪怕山頂?shù)娘L(fēng)景再美，也是短暫的。我要跳出舒適區(qū)，離開熟悉的環(huán)境，到更有挑戰(zhàn)性的行業(yè)去做新的嘗試。恰在此時，深航的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變動，而TCL向我拋來橄欖枝，邀請我參與其信息產(chǎn)業(yè)的籌建，權(quán)衡之下，我離開深航，加入了TCL信息產(chǎn)業(yè)集團。
在TCL，我遇到了人生中重要的良師益友李東生董事長，并且得到了全方位的歷練。早期，我頻繁輪崗，平均半年就要調(diào)一次崗，以至于我都習(xí)慣了不在辦公室放私人物品，調(diào)崗?fù)ㄖ�一下達，拎包就走，第二天就到新崗位就職，先后全面負責過財務(wù)、人力資源、運營等方面的工作。
2012年，TCL投產(chǎn)的最大項目華星光電深陷困境，李東生董事長堅持不放棄。我臨危受命去管理這家企業(yè)。當時，華星光電面臨的局面非常不樂觀，外部面臨劇烈的市場波動和競爭對手的持續(xù)打壓，內(nèi)部也憂患重重。危局之中，我遵循從目標出發(fā)的管理是達成目標的最短路徑這一戰(zhàn)略原理，把戰(zhàn)略與運營之間的因果鏈連接起來，找到了破局的關(guān)鍵。
我上任100天的時候，集團總部派考察組來華星光電調(diào)研。他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，整個團隊的面貌煥然一新，而且，僅僅這100天創(chuàng)造的利潤就達到了集團總部給華星光電定下的全年利潤指標4.5億元。半年后，我們一鼓作氣地把利潤做到了15億元。
2014年，TCL的營業(yè)收入達到了1010多億元，凈利潤超42億元，正式進入千億俱樂部，而這其中華星光電做出了巨大貢獻華星光電當年的營業(yè)收入為180億元，凈利潤高達22.6億元，TCL一半以上的凈利潤都是華星光電創(chuàng)造的。正因為如此，華星光電被稱為TCL的利潤奶牛，而我也被大家送了一個有趣的綽號奶
牛哥。
管理華星光電的那些年，我非常欣慰地看到，華星光電不僅完成了從無到有的突破，更實現(xiàn)了從有到強的躍遷，無論經(jīng)營效率還是盈利能力，都達到了液晶面板行業(yè)的世界領(lǐng)先水平。可以說，中國面板產(chǎn)業(yè)從跟跑到逐漸領(lǐng)跑的逆襲，有華星光電的一份貢獻。
帶領(lǐng)華星光電從逆境中崛起乃至創(chuàng)造輝煌的這段歷程，算得上是我人生的第五個拐點。在奮斗重生的過程中獲得的體會、領(lǐng)悟以及心智上的成熟，對我而言是可遇而不可求的。
2018年，我又離開了十多萬人規(guī)模的TCL，加入了光峰科技。光峰科技采用的是谷歌式經(jīng)營管理模式。創(chuàng)始人李屹博士是科學(xué)家出身，他認為領(lǐng)先的技術(shù)能力是光峰科技的核心競爭力，也是企業(yè)保持長久生命力的根本，因此，他希望把自己的精力全部放在技術(shù)研發(fā)上，由我來全盤負責公司的管理。這個經(jīng)營管理模式以及創(chuàng)始團隊十幾年如一日地死磕一個技術(shù)的堅持、執(zhí)著深深地打動了我。
當然，做出這個決定與我內(nèi)心深處一直涌動著的創(chuàng)業(yè)情懷也有很大關(guān)系。當我決定離開TCL時，很多朋友都感到很驚訝，說：你已經(jīng)是55歲的人了，應(yīng)該好好再待5年，等到60歲在TCL退休就算了。在大多數(shù)人看來，到了這個年齡，似乎已經(jīng)沒有必要再去挑戰(zhàn)自己了。但我還是希望像以前一樣走出舒適區(qū)，去挑戰(zhàn)，去嘗試，去創(chuàng)業(yè)。
從20世紀80年代初期至今，我一次次開辟了新的人生曲線。對我來說，人生就像攀登，其中最美好、最值得回味的不是會當凌絕頂，一覽眾山小的喜悅，而是不斷攀登、不斷向上的過程。
復(fù)雜混沌的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)也需要持續(xù)進化
在經(jīng)營企業(yè)的過程中，我漸漸發(fā)現(xiàn)，如同人一樣，企業(yè)這個生命有機體也具有無限的成長可能。對企業(yè)而言，進化同樣重要。在奔流不息的時代洪流中，在混沌多變、充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，進化者破局，止步者出局。
我們看到，在漫長的商業(yè)歷史長河中，很多曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的企業(yè)，如柯達、雅虎等，被時代的巨輪遠遠地甩在了身后，只留下一聲嘆息。但我們也看到，還有一些企業(yè)，如華為、谷歌等，持續(xù)進化，不斷開創(chuàng)新的生命曲線，經(jīng)久不衰。
那么，我們該如何看待企業(yè)的進化？企業(yè)又該如何進化，從而使自己保持持久和旺盛的生命力？這些問題的答案當然不會自動呈現(xiàn)，也不會被輕易發(fā)現(xiàn)，而是需要我們在不確定性中尋找確定的路徑，從看似偶然的成功中尋找必然的規(guī)律，透過復(fù)雜的現(xiàn)象抓住企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)。而這些正是我在30多年的管理實踐中一直努力在做的事情。
通過對這些本質(zhì)、規(guī)律的探索與深入研究，我總結(jié)出了一套使企業(yè)不斷適應(yīng)外部環(huán)境、進行持續(xù)自我進化的企業(yè)成長方法論。在企業(yè)經(jīng)營中，我又將這些從實踐中總結(jié)的方法論應(yīng)用到實踐中，多次引領(lǐng)企業(yè)走出困境，走向成功。比如，2006年TCL因大規(guī)模的國際并購而陷入困境時，我用我研究的全景管理鉆石模型，從政治、經(jīng)濟、文化三方面九個要素出發(fā)，像剝洋蔥一樣對TCL進行了全方位的診斷，最后發(fā)現(xiàn)，TCL當時的問題不在于戰(zhàn)略，不在于治理結(jié)構(gòu)，也不在于利益機制，而是出在了文化方面。找到根源后，TCL成立了變革領(lǐng)導(dǎo)小組，李東生董事長親自掛帥，以文化變革為切入點，推動了整個企業(yè)的系統(tǒng)性變革，TCL由此走出困境，重新獲得了持續(xù)增長的動力，最終發(fā)展為中國制造企業(yè)學(xué)習(xí)的優(yōu)秀標桿。
現(xiàn)在市面上流行的管理理論、管理方法很多，我的這套系統(tǒng)化的企業(yè)成長方法論區(qū)別于其他管理理論的獨特之處在于：
從實踐中提煉理論，理論是實踐的凝練與升華，具有高度的指導(dǎo)意義。
理論反哺實踐，推動企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升，保證企業(yè)價值的實現(xiàn)。
實踐驗證理論，并促進理論不斷完善、繼續(xù)發(fā)展。
為了讓這套具有特色的企業(yè)成長方法論和工具為更多企業(yè)賦能，2022年，我創(chuàng)立了深圳明微管理咨詢有限公司。作為客戶成長的設(shè)計師、促進師和陪伴者，我們根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的特點，綜合應(yīng)用這些方法論，并結(jié)合主流管理學(xué)理論和實踐案例，從目標出發(fā)，不糾纏于問題，為客戶提供從戰(zhàn)略到運營、從組織到文化的全方位管理咨詢服務(wù)，幫助其達成企業(yè)成長的目標，成就企業(yè)從小到大的成長之美。
本書的主要內(nèi)容是什么
這套系統(tǒng)化的企業(yè)成長方法論由為解決影響企業(yè)進化的８大難題而提出的８大方法論組成。
整體適配論　整體性被裂解是企業(yè)經(jīng)營管理中的常見問題，整體適配論是這個問題的解決之道。整體適配論可以使企業(yè)完善其基因系統(tǒng)，將企業(yè)打造成整體動態(tài)適配型組織，從而發(fā)揮出企業(yè)作為生命有機體的整體效能。
因果鏈論　因果鏈不清是企業(yè)中諸多問題的癥結(jié)，因果鏈論通過一個戰(zhàn)略方程式，幫助管理者厘清因與果之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營的高度契合，企業(yè)中的很多問題由此也就迎刃而解了。
戰(zhàn)略推演論　戰(zhàn)略推演論通過取勢、明道、優(yōu)術(shù)三個階段，幫助管理者找到企業(yè)的戰(zhàn)略方向，以及達成目標的關(guān)鍵成功要素。這一理論還可以為戰(zhàn)略的有效落地提供堅實的保障。
經(jīng)營循環(huán)論　經(jīng)營循環(huán)論構(gòu)建了戰(zhàn)略、運營與績效閉環(huán)的經(jīng)營循環(huán)，使戰(zhàn)略驅(qū)動運營，績效促進改善，為企業(yè)找到螺旋上升的路徑。
管理循環(huán)論　管理循環(huán)論通過機制牽引、體制保證、文化導(dǎo)向、能力支撐四位一體的管理循環(huán)實現(xiàn)管理水平的不斷提升。
變革論　作為有機體，企業(yè)是有生命周期的，不斷變革才能突破生命周期的限制，從一個階段走到另一個新的階段。變革是企業(yè)進化的必經(jīng)之路。
齒輪論　齒輪型組織是我在華星光電工作時首創(chuàng)的一種新型組織模式，齒輪型組織內(nèi)部有許多跨部門、跨組織、跨層級的齒輪小組，它們像機械表里的齒輪一樣相互連接、相互耦合、相互傳動，而且往往是小齒輪帶動大齒輪。使用該組織模式的企業(yè)，能最大限度地激發(fā)組織的活力。
組織領(lǐng)導(dǎo)力論　組織領(lǐng)導(dǎo)力論強調(diào)要將個人的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為組織的領(lǐng)導(dǎo)力，將組織的領(lǐng)導(dǎo)力上升為企業(yè)的核心競爭力，而其中的關(guān)鍵在于集眾人之智、借眾人之治、達眾人之志。
瑞·達利歐說過一句特別好的話：我的最終目標是創(chuàng)建一部運轉(zhuǎn)得極好的機器，我只需在一旁坐享其成。我的理念與之非常契合，管理者不只是解決問題的專家，管理者在企業(yè)實踐中所做的一切努力，更是要搭建一部機器，并爭取讓它運轉(zhuǎn)得極好。這樣之后就不必再過多費力，坐在一旁靜待美好的事情發(fā)生就行。這既是瑞·達利歐的終極目標，也是我在長期的思考與實踐中總結(jié)出這套系統(tǒng)化的方法論的終極目標。當然，我希望企業(yè)不僅是一部能良性運轉(zhuǎn)的機器，更是一個健康的、充滿活力的有機體，能在這套方法論的作用下實現(xiàn)自生長、自進化，在充滿不確定性的時代里保持蓬勃發(fā)展。

薄連明　　
深圳明微管理咨詢公司創(chuàng)始人　　
西交利物浦大學(xué)產(chǎn)業(yè)家學(xué)院執(zhí)行院長　　
北京大學(xué)國家發(fā)展研究院及匯豐商學(xué)院管理實踐特聘教授