前　言
高效能的人才是市值乘數(shù)
拉姆·查蘭
我認識阿尼什·巴特洛已經(jīng)有２５ 年了， 從他在百事可樂
（ＰｅｐｓｉＣｏ） 和諾華公司（Ｎｏｖａｒｔｉｓ） 擔任高級人力資源主管
（Ｓｅｎｉｏｒ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ） 開始， 到他在得州太平洋
集團（Ｔｅｘａｓ Ｐａｃｉｆｉｃ Ｇｒｏｕｐ， ＴＰＧ） 負責投資組合公司的人才管
理。我一直對他開創(chuàng)性地接受一個重要觀點印象深刻， 即識別
和培養(yǎng)高效能高管人才的工作不應(yīng)該是核心領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)之外、孤
立的企業(yè)職能， 而是實現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。這可能聽起來
像是一個純粹的技術(shù)性想法， 只需要在組織結(jié)構(gòu)圖上挪動一些
方框的位置， 但我在與幾十家領(lǐng)先企業(yè)的投資交易中了解到，
這是一項重大創(chuàng)新， 其基礎(chǔ)是更為強大的洞察力。年復(fù)一年，
阿尼什通過識別、招募和支持作為價值創(chuàng)造重要引擎的人力資
本， 鞏固了自己令人羨慕的成功紀錄。他跟我分享了一種理
念， 這種理念已經(jīng)過多年的經(jīng)驗證明， 即在無休無止的商業(yè)成
功大戲中， 敏捷、協(xié)作的人才比戰(zhàn)略更重要。
不久前的一個晚上， 我和阿尼什吃了一頓非正式的晚餐，我問了杰克·韋爾奇（Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ） 最喜歡的一個問題： “阿
尼什， 有什么新情況嗎？”對于韋爾奇來說， 這不是閑聊， 而
是一種窺視管理系統(tǒng)前沿， 并聽取最新技術(shù)和觀點的做法。阿
尼什理解這個問題， 并進行了一場精彩的闡述， 介紹了他如何
通過創(chuàng)新為備受尊敬的私募股權(quán)投資機構(gòu)———泛大西洋投資集
團（Ｇｅｎｅｒａｌ Ａｔｌａｎｔｉｃ） ———培養(yǎng)人才， 并用他嚴謹?shù)姆椒�為�?br>投資組合公司提供支持。他說他改進了一種方法， 比通常的獵
頭要快得多， 而且系統(tǒng)性更好。在讓高效能的人才快速找到合
適的工作方面， 他的平均成功率（ｂａｔｔｉｎｇ ａｖｅｒａｇｅ） 遠遠高于
正常水平。他所在的投資機構(gòu)實現(xiàn)的豐厚投資回報， 極大地強
化了他這種方法的價值。我對此很感興趣， 于是我們開始分享
一些想法。

簡而言之， 他顛覆了人們對首席人力資源官（ Ｃｈｉｅｆ
Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｏｆｆｉｃｅｒ， ＣＨＲＯ） 所做事情的陳舊、局限性的
看法， 并將其轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造過程中一股重要的驅(qū)動力。他為
我多年來信奉的哲學(xué)帶來了一個全新的視角， 即只有最具創(chuàng)新
性、最敏捷、最關(guān)注數(shù)據(jù)的高管， 才能根據(jù)快速變化的市場狀
況實時做出快速決策， 并抓住或創(chuàng)造最佳機會。我的書經(jīng)常是
跟實踐者一起寫的， 所以我可以突出他們在真實世界中的經(jīng)
歷， 解釋他們工作背后的原則和教訓(xùn)。阿尼什解釋了他自己顛
　　一　Ｃ?ｓｕｉｔｅ： Ｃ 級高管， 即企業(yè)決策層、首席某某官（ＣＸＯ）�！�——
譯者注
覆ＣＨＲＯ 的常規(guī)角色、重新定義Ｃ 級一高管運營手冊的方法，
在此過程中， 我意識到為了對其他高效能、渴望理解價值創(chuàng)造
過程的高管有幫助， 應(yīng)該寫一本有分量的書來闡釋這一視角并
介紹這些方法。
２０２０ 年初， 新冠疫情來襲， 很突然和意外， 也很悲慘。
疫情造成的經(jīng)濟混亂是全球性的， 也是現(xiàn)代社會史無前例的，
它顛覆了無數(shù)屢試不爽的企業(yè)行為準則。但此次疫情更加清
楚地表明了前瞻性、數(shù)據(jù)驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵作用， 以及運
用阿尼什和我在本書中描述的方法的緊迫性。在表現(xiàn)最好的組
織結(jié)構(gòu)中獲得卓越的人力資本， 或許是應(yīng)對這場經(jīng)濟危機、抓

住隱藏在廢墟中的機會的最佳途徑。歸根結(jié)底， 這是一個極其
樂觀的模式， 因為它關(guān)乎增長， 關(guān)乎對管理團隊的鼓勵， 關(guān)乎
激發(fā)創(chuàng)新。人才是價值的創(chuàng)造者， 每位領(lǐng)導(dǎo)者都依賴它。它會
影響商業(yè)機會、商業(yè)模式、戰(zhàn)略、客戶獲取和戰(zhàn)略執(zhí)行。這就
是我們在本書中所描述內(nèi)容的新穎之處和不同之處。
誰是杰出的實踐者？ 他們?nèi)绾萎a(chǎn)生這樣的影響？ 他們的模
式可以被復(fù)制嗎？ 這本書介紹了一種方法和實踐方式， 可以讓
股東獲得超額收益， 在很多情況下， 這種收益是在４ ～ ６ 年達
到４ 倍以上。我們通過分析六個真實的案例研究來展示這種方
法， 總結(jié)出每位領(lǐng)導(dǎo)者都需要了解的關(guān)鍵經(jīng)驗、挑戰(zhàn)、僥幸的
成功和最終結(jié)果。
案例研究中介紹的公司代表了高度的多樣性。有的公司
總部位于美國， 兩家在英國， 一家在瑞典， 一家在印度； 有
的公司是跨國經(jīng)營， 有些僅在美國經(jīng)營； 有的公司由女性
ＣＥＯ 領(lǐng)導(dǎo)， 有的則由男性ＣＥＯ 領(lǐng)導(dǎo)； 有的是高速增長， 一
家是重振轉(zhuǎn)型， 一家是剛剛完成合并； 有的公司是小規(guī)模市
值， 有些是中等規(guī)模市值， 還有一家是大規(guī)模市值。不論情
況如何， 每家公司都運用了《人才行動手冊》來縮短價值創(chuàng)
造的時間。
書中及時的分析， 延續(xù)了我在５０ 年職業(yè)生涯中所做的事情， 即為大企業(yè)、大企業(yè)的董事會、ＣＥＯ、ＣＨＲＯ 和中層管理
人員提供建議。在此過程中， 我已經(jīng)找到了一些能夠真正發(fā)揮
作用的實踐者， 他們不是一次或兩次而是持續(xù)不斷地發(fā)揮作
用， 因為他們具備卓越的洞察力， 我還幫助他們開發(fā)了創(chuàng)新實
踐方法和技能。
我們的六個案例研究會讓你置身其中， 置身于過程和日常
運營， 更重要的是， 置身于阿尼什的思維之中。你將看到他如
何與自己的團隊及合伙人一起診斷問題、設(shè)計解決方案。你會
看到阿尼什和他的團隊組織面試、精心收集數(shù)據(jù)、記下２００ 頁
甚至更多的筆記， 并維護記分卡， 以確保評估盡可能客觀和
系統(tǒng)。
他的方法與舊的慣例、直覺和猜測分道揚鑣， 并深入實際
運營之中， 揭示實現(xiàn)高回報的障礙以及為實現(xiàn)目標需要做出哪
些改變。他的方法并不常見， 但可以學(xué)習借鑒。當然， 從傳統(tǒng)
上講， 人力資源（ＨＲ） 在大多數(shù)公司中并沒有扮演過這樣核
心的角色， 一直是獨立存在的。ＣＨＲＯ 很少會有主人翁意識，
也很少會被要求對提高公司整體業(yè)績負責。這種責任制是阿尼
什開發(fā)和采用創(chuàng)新流程的關(guān)鍵。
這種方法是可復(fù)制的， 它包括了對現(xiàn)實世界中細微差別和
挑戰(zhàn)的詳細解釋， 比傳統(tǒng)ＨＲ 管理人員分散的方法要好得多。

以下是我們將從這些案例研究中提取的一些基本經(jīng)驗。
橡樹街健康公司（Ｏａｋ Ｓｔｒｅｅｔ Ｈｅａｌｔｈ） 是一家超高速增長
的企業(yè)， 正在為美國醫(yī)療保險（Ｍｅｄｉｃａｒｅ） 患者打造一個覆蓋
全美的連鎖診所。該公司的案例展示了年輕且極具才華的
ＣＥＯ／ 創(chuàng)始人如何從精心的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和支持中受益， 建立合
適的團隊， 并在此過程中為運營一家規(guī)模和價值都在倍增的復(fù)
雜公司做好準備， 因為它在全國范圍內(nèi)擴張。
印度大型連鎖超市先驅(qū)Ｖｉｓｈａｌ Ｒｅｔａｉｌ 的故事， 記錄了一家
在投資時瀕臨倒閉的公司如何走上一條大幅增長和成功道路，
該公司不僅聘用了一位優(yōu)秀的ＣＥＯ， 還在他周圍建立了一支
高效能的領(lǐng)導(dǎo)團隊。另外， 阿尼什也在董事會上提供了指導(dǎo)和
明智的支持。這是一次非常出色的重建行動， 由經(jīng)過深入研究
的人才升級引領(lǐng)。
Ｄｅｐｏｐ 是一家令人興奮的電子商務(wù)顛覆者， 在英國本土市
場表現(xiàn)出色， 但其快時尚轉(zhuǎn)售應(yīng)用程序要想實現(xiàn)全球化的目
標， 特別是要想在美國贏得競爭， 則需要進行大幅的升級。一
位技能突出的ＣＥＯ 得到了認真的評估， 并得到了各種支持，
包括重建領(lǐng)導(dǎo)團隊、提升幾個關(guān)鍵職位以及改善與團隊的溝
通， 以啟動重組來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。

阿格斯媒體（Ａｒｇｕｓ Ｍｅｄｉａ） 是一家非常有前景的大宗商
品價格和能源市場情報公司， 由于ＣＥＯ 與董事長之間的矛盾，
該公司在投資時面臨混亂。當然， 這種情況在現(xiàn)實世界中是可
能出現(xiàn)的， 首席人才官（Ｃｈｉｅｆ Ｔａｌｅｎｔ Ｏｆｆｉｃｅｒｓ， ＣＴＯ） 必須學(xué)
會如何通過謹慎、客觀和數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法來應(yīng)對各種情況， 以
確保合適的管理到位———不是為了解決當前的問題， 而是要有
能力推動公司在３ ～５ 年發(fā)展到所需的水平。高管團隊中哪些
人會留下， 哪些需要離開， 最終的決定需要植根于選擇有能力
創(chuàng)造長期價值的領(lǐng)導(dǎo)者的需求， 這一需求會帶來豐厚的回報。
Ｈｅｍｎｅｔ 是瑞典的一家占主導(dǎo)地位的房地產(chǎn)信息網(wǎng)站， 這
個案例表明， 在投資時評估一位在任ＣＥＯ 需要非常謹慎。阿
尼什需要迅速判斷當時的掌權(quán)人是不是擴張公司規(guī)模的合適人
選， 如果不是， 他們將如何在一個相對較小的市場中挑選出一
位高效能、精通技術(shù)的替代者。該案例還展示了支持新任
ＣＥＯ、評估組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)團隊的運營節(jié)奏， 以及指導(dǎo)如何優(yōu)
化業(yè)務(wù)以承受擴張壓力等工作的重要作用。
從我們分析的所有案例中， 可以得出的最重要的經(jīng)驗教訓(xùn)
是， 應(yīng)用這種人才方法論已經(jīng)被反復(fù)證明是一種可靠的價值創(chuàng)
造手段。我反復(fù)核對了這些案例， 以確保我們正確地評估了這
種方法并描述了相應(yīng)的結(jié)果。我們解釋了理解和實施這些創(chuàng)新
的人才管理方法如何支持ＣＥＯ 和領(lǐng)導(dǎo)團隊進行更快的決策和
更有遠見的思考， 以及如何制定創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。這涉及原則、
分析、執(zhí)行和價值指數(shù)增長， 以及顛覆和重新思考人才和領(lǐng)導(dǎo)
團隊在組織中的作用。
在阿尼什的手里， Ｃ 級高管團隊的規(guī)劃和執(zhí)行已經(jīng)發(fā)生了
轉(zhuǎn)變。在我擔任ＣＥＯ 和董事會顧問的漫長職業(yè)生涯中， 經(jīng)常
就人才問題的首要性向頂尖企業(yè)提供建議。我寫過的３１ 本書
中， 有一些描述了我長期以來對人力資本在創(chuàng)造價值方面所扮
演角色的認同， 這些角色無可爭議， 有時卻未得到充分重視。
如果你能正確應(yīng)對， 其他的一切都會水到渠成。
但還有一條相關(guān)的經(jīng)驗。這種模式不僅適用于私募股權(quán)投
資機構(gòu)， 甚至也適用于風險投資支持的初創(chuàng)公司。這些公司可
能具備很大的靈活性， 可以迅速采納這些見解， 但即便是一些
受尊敬的超大型公司也已經(jīng)證明， 明智地專注于培養(yǎng)高效能的
人才， 并為他們的成長提供支持， 可以創(chuàng)造出令人驚訝的市值
乘數(shù)。這就是我們在強生公司的案例分析章節(jié)中將要闡述的
內(nèi)容。
各位讀者， 你們可能是公司的ＣＥＯ 或是不安分的Ｃ 級創(chuàng)
新型高管， 你們都擁有實現(xiàn)更高市場價值的承諾。這是一種力
量。本書將會幫助你達到目的。