目 錄



第 一篇　核心概念篇

第 1章　緒論　2

1.1　團隊規(guī)模擴大伴生種種問題　3

1.2　問題出在哪里　4

1.3　出路又在哪里　5

1.3.1　組織戰(zhàn)略　6

1.3.2　研發(fā)過程　6

1.3.3　人才體系　7

1.3.4　度量體系　7

1.3.5　整合管理　7

1.3.6　引導技術　8

1.3.7　技術工具　8

1.3.8　規(guī)�；�　8

1.4　小結　9

第 2章　核心管理概念　10

2.1　梳理核心管理概念的必要性　10

2.2　有哪些核心管理概念　11

2.2.1　戰(zhàn)略規(guī)劃域　11

2.2.2　人員管理域　15

2.2.3　研發(fā)過程管理域　18

2.3　小結　20



第二篇　組織戰(zhàn)略篇

第3章　組織陣型　22

3.1　組織協(xié)調機制　22

3.2　組織陣型設計　24

3.2.1　組織陣型概念及類型　25

3.2.2　組織陣型的選擇　26

3.3　Adapt框架　27

3.3.1　Adapt框架概覽　27

3.3.2　產(chǎn)品部落　28

3.3.3　產(chǎn)品部落的設計原則　28

3.3.4　產(chǎn)品部落的特點　28

3.4　劃分產(chǎn)品部落的方法　31

3.4.1　產(chǎn)品部落的劃分　31

3.4.2　產(chǎn)品部落機制中的項目型組織陣型　34

3.5　行會陣型概覽　38

3.5.1　效能行會　39

3.5.2　測試行會　40

3.5.3　產(chǎn)品經(jīng)理行會　41

3.6　角色體系　42

3.6.1　梳理角色體系的原因　43

3.6.2　角色介紹　43

3.7　雙模矩陣　49

3.7.1　雙模矩陣概述　49

3.7.2　組織復雜性　51

3.8　人工智能對組織陣型的影響　52

3.9　小結　53

第4章　戰(zhàn)略定位　54

4.1　戰(zhàn)略定位是核心　54

4.2　生態(tài)位　55

4.2.1　案例1：打敗報紙的不是另一份報紙　55

4.2.2　案例2：如何賣出更多奶昔　56

4.2.3　小結　57

4.3　變化之下的應對之道　57

4.3.1　搜索　57

4.3.2　競爭　59

4.3.3　鞏固　61

4.3.4　擴張　62

4.3.5　退出　63

4.4　小結　63

第5章　目標管理　65

5.1　目標管理的定義　65

5.2　目標管理的價值　65

5.2.1　被管理者的需要：激發(fā)潛能　65

5.2.2　管理者的需要：上下同欲，利出一孔　66

5.2.3　組織的需要：管理聚焦　66

5.3　目標管理的挑戰(zhàn)　67

5.3.1　人的層面：團隊復雜協(xié)作　67

5.3.2　事的層面：定義目標與形成共識　67

5.4　目標管理的工具與落地過程　68

5.4.1　工具：KPI與OKR　69

5.4.2　落地過程　71

5.5　落地面臨的問題與思考　74

5.5.1　OKR的誤用　74

5.5.2　KPI和OKR的混用　74

5.5.3　當目標管理遇到績效考核　75

5.5.4　靈活性與嚴格執(zhí)行的平衡　75

5.5.5　基于OKR制定產(chǎn)品路線圖　77

5.5.6　數(shù)據(jù)驅動和管理數(shù)據(jù)驅動　78

5.5.7　KPI與OKR雙軌　79

5.6　目標管理案例　79

5.7　小結　80



第三篇　研發(fā)過程篇

第6章　需求層級體系　82

6.1　需求層級體系的構建和實踐　82

6.1.1　有效對需求進行分層管理　83

6.1.2　統(tǒng)一認識、降低溝通成本　84

6.1.3　提高質量和交付效率　85

6.2　業(yè)界現(xiàn)狀　85

6.2.1　業(yè)務需求與軟件需求界定不清晰　85

6.2.2　用戶故事使用混亂　86

6.3　需求層級體系的決策點　87

6.3.1　如何確定需求層級體系分幾個層級　87

6.3.2　分多層還是平級拆分　88

6.3.3　需求變形　88

6.4　需求層級體系舉例　89

6.4.1　業(yè)務需求-產(chǎn)品需求-系統(tǒng)功能三層需求層級體系　89

6.4.2　需求-子需求-系統(tǒng)功能三層需求層級體系　89

6.4.3　產(chǎn)品需求-系統(tǒng)功能兩層需求層級體系　90

6.5　需求顆粒度　91

6.5.1　需求顆粒度的界定與評估　91

6.5.2　需求顆粒度與流動　91

6.6　小結　92

第7章　產(chǎn)品研發(fā)過程　93

7.1　什么是價值流　93

7.1.1　精益生產(chǎn)價值流　93

7.1.2　將價值流應用到軟件研發(fā)領域　94

7.1.3　精益生產(chǎn)領域和軟件研發(fā)領域的不同　95

7.2　為什么要引入價值流　96

7.2.1　研發(fā)過程現(xiàn)狀　96

7.2.2　價值流的引入及其優(yōu)勢　97

7.2.3　價值流的應用和影響　97

7.3　價值流與工作流的融合　98

7.3.1　融合價值流和工作流的動機　98

7.3.2　雙流模型提升研發(fā)效能　99

7.3.3　雙流模型落地　100

7.3.4　挑戰(zhàn)與未來展望　101

7.4　價值流制定原則　101

7.4.1　識別和分類價值創(chuàng)造活動和非價值創(chuàng)造活動　101

7.4.2　分析和優(yōu)化非價值創(chuàng)造活動　102

7.4.3　持續(xù)改進價值流　102

7.4.4　價值流的度量指標　103

7.5　Adapt框架的需求層級體系及其價值流概覽　104

7.6　產(chǎn)品需求價值流活動　105

7.6.1　需求優(yōu)選　106

7.6.2　業(yè)務評審　107

7.6.3　技術評審　108

7.6.4　需求排期　109

7.6.5　需求驗收　110

7.7　系統(tǒng)功能價值流活動　110

7.7.1　迭代計劃　112

7.7.2　架構設計　112

7.7.3　代碼評審　114

7.7.4　用例評審　115

7.7.5　桌面檢查　118

7.7.6　站會　120

7.7.7　回顧會　123

7.8　版本價值流活動　126

7.8.1　版本封版　126

7.8.2　版本回歸　127

7.8.3　版本發(fā)布　128

7.9　研發(fā)活動實踐案例　128

7.9.1　面臨的問題　129

7.9.2　價值流調整　129

7.9.3　明確價值流對應的實踐活動　130

7.10　小結　133

第8章　研發(fā)節(jié)奏　134

8.1　研發(fā)節(jié)奏是團隊試金石　134

8.1.1　數(shù)字化轉型往往從熵增開始　134

8.1.2　節(jié)奏感幫助團隊回歸有序　136

8.1.3　掌控節(jié)奏，實現(xiàn)高績效　136

8.2　研發(fā)團隊如何找回節(jié)奏感　137

8.2.1　穩(wěn)定需求演進節(jié)奏，做正確的事　138

8.2.2　鎖定迭代交付節(jié)奏，正確地做事　141

8.2.3　平衡缺陷修復節(jié)奏，得正確的果　144

8.3　常見穩(wěn)定節(jié)奏小妙招　146

8.4　小結　147



第四篇　人才體系篇

第9章　測試行會　150

9.1　為什么需要測試行會　150

9.2　測試行會概述　151

9.3　測試行會陣型　154

9.4　測試行會的運作機制　155

9.5　測試行會案例　156

9.5.1　測試行會陣型演進方案　157

9.5.2　開發(fā)和測試協(xié)同問題　159

9.5.3　案例總結　163

9.6　小結　163

第　10章 效能行會　164

10.1　構建組織的可持續(xù)發(fā)展能力　164

10.2　選擇效能教練　166

10.2.1　組織對效能教練的訴求　166

10.2.2　效能教練的職責和層級　167

10.2.3　效能教練能力域　168

10.2.4　效能教練的合適人選　172

10.3　培育效能教練　172

10.3.1　以終為始的賦能體系設計　172

10.3.2　通過培訓實現(xiàn)知道且認可　174

10.3.3　通過實踐實現(xiàn)想做、能做且有 時間做　174

10.3.4　認證體系　175

10.4　效能行會管理運營　177

10.4.1　數(shù)據(jù)驅動研發(fā)效能運營　177

10.4.2　數(shù)據(jù)驅動組織提升和改善： Adapt框架的度量體系　177

10.4.3　效能教練對組織效能結果負責　178

10.4.4　案例1：效能教練實戰(zhàn)路徑　179

10.4.5　案例2：效能教練支撐實現(xiàn) 組織戰(zhàn)略變革　182

10.5　構建組織持續(xù)穩(wěn)定性和個人成長空間　185

10.5.1　自主決策的基本邏輯　185

10.5.2　留人的底層邏輯　185

10.5.3　效能教練更換流程　187

10.5.4　效能教練的考核方式　187

10.6　小結　188



第五篇　度量體系篇

第　11章 度量體系　192

11.1　度量體系概述　192

11.2　度量體系框架　193

11.2.1　研發(fā)團隊績效體系建設的原則　194

11.2.2　度量體系的指標　194

11.2.3　度量體系中的信號　202

11.3　度量體系案例　205

11.3.1　收集軟件研發(fā)管理數(shù)據(jù)，觀測 有效數(shù)據(jù)　205

11.3.2　建立多層級大屏，滿足管理 多視角訴求　206

11.3.3　迭代數(shù)據(jù)治理，實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化　207

11.4　度量體系實踐誤區(qū)　207

11.4.1　估算　207

11.4.2　故事點　208

11.5　度量體系相關思考　210

11.5.1　度量體系的應用場景　210

11.5.2　度量體系的基礎　212

11.6　小結　213



第六篇　整合管理篇

第　12章 敏捷項目管理　216

12.1　瀑布項目管理與敏捷項目管理　216

12.1.1　瀑布項目管理與敏捷項目 管理概述　216

12.1.2　瀑布項目管理與敏捷項目管理 的差異　217

12.2　為什么選擇敏捷項目管理　218

12.3　敏捷項目管理模型　218

12.3.1　敏捷項目管理模型概述　219

12.3.2　適應性敏捷項目管理框架　220

12.4　實施敏捷項目管理　224

12.4.1　項目的范圍與變更管理　224

12.4.2　項目的進度管理　225

12.4.3　項目的成本管理　225

12.4.4　項目的質量管理　226

12.4.5　項目的風險管理　226

12.5　小結　227

第　13章 版本火車　228

13.1　版本火車的價值　228

13.2　版本火車機制　229

13.2.1　承載機制　230

13.2.2　優(yōu)先機制　232

13.2.3　調度機制　234

13.2.4　支撐機制　237

13.2.5　評價機制　238

13.3　實施思路及案例　238

13.4　版本火車的實施策略　243

13.5　版本火車實踐挑戰(zhàn)　245

13.6　小結　245



第七篇　引導技術篇

第　14章 引導技術　248

14.1　引導　248

14.1.1　引導的價值　249

14.1.2　引導帶來的不同　249

14.1.3　引導者的角色定位　250

14.2　如何做引導　251

14.2.1　如何促進協(xié)作　251

14.2.2　如何進行引導過程的設計　253

14.2.3　設計工具　254

14.2.4　引導者的能力要求　255

14.3　引導實例　257

14.3.1　引導過程　257

14.3.2　數(shù)字化研發(fā)的工作坊　258

14.3.3　快速啟動工作坊　259

14.4　小結　262



第八篇　技術工具篇

第　15章 軟件研發(fā)數(shù)字化管理工具體系　264

15.1　工具體系概述　264

15.1.1　知識工作的ERP系統(tǒng)　264

15.1.2　輔助各角色的知識工作　265

15.1.3　全方位的配置管理　266

15.1.4　不同崗位的人在線協(xié)作　266

15.1.5　記錄工作并可視化工作狀態(tài)　267

15.1.6　收集數(shù)據(jù)并開展研發(fā)效能度量　267

15.1.7　與其他系統(tǒng)交換數(shù)據(jù)　267

15.2　工具體系全景圖　268

15.2.1　宏觀管理層　269

15.2.2　落地執(zhí)行層　270

15.2.3　基礎支撐層　272

15.3　工具體系領域模型概述　277

15.4　工具體系建設　281

15.4.1　工具體系建設建議　281

15.4.2　工具采購參考指標　283

15.4.3　工具體系成熟度模型　284

15.5　小結　285

第　16章 研發(fā)與交付技術實踐　286

16.1　軟件設計　286

16.1.1　需求向設計轉化　286

16.1.2　需求概要設計　287

16.1.3　架構設計　288

16.1.4　架構驗證、重新設計　291

16.2　分支策略　292

16.2.1　版本控制概述　293

16.2.2　分支模式　294

16.2.3　分支管理實踐　296

16.3　代碼評審　299

16.3.1　代碼評審的重要性　299

16.3.2　代碼評審的流程與方法　300

16.3.3　代碼評審的挑戰(zhàn)和應對措施　301

16.3.4　代碼評審的工具和技術　301

16.3.5　代碼評審的實踐經(jīng)驗　302

16.4　持續(xù)集成　303

16.4.1　持續(xù)集成概述　303

16.4.2　持續(xù)集成的實現(xiàn)　304

16.4.3　持續(xù)集成實踐　305

16.5　持續(xù)交付　308

16.5.1　歷史與演進　308

16.5.2　自動化實踐　309

16.5.3　模塊化架構設計　310

16.5.4　數(shù)據(jù)驅動決策　310

16.5.5　分步發(fā)布實踐　311

16.6　數(shù)據(jù)庫變更管理　312

16.6.1　數(shù)據(jù)庫變更管理概述　312

16.6.2　數(shù)據(jù)庫變更管理的價值　312

16.6.3　數(shù)據(jù)庫變更管理的實現(xiàn)　313

16.6.4　數(shù)據(jù)庫變更管理的誤區(qū)　320

16.7　容器DevOps實踐　320

16.7.1　Kubernetes簡介　320

16.7.2　Kubernetes的組件架構　321

16.7.3　Kubernetes在持續(xù)交付中的 應用　322

16.7.4　容器的誤區(qū)　330

16.8　自動化測試　330

16.8.1　敏捷團隊中測試人員的責任　331

16.8.2　開發(fā)人員參與編寫測試用例　331

16.8.3　實踐案例　331

16.9　小結　336



第九篇　規(guī)�；�篇

第　17章 軟件研發(fā)數(shù)字化管理能力建設　338

17.1　能力建設的歷史　338

17.2　能力建設的4個痛點　339

17.2.1　缺失面向價值交付的協(xié)同能力　339

17.2.2　系統(tǒng)間散而不同且不通　339

17.2.3　有數(shù)據(jù)卻不能支持決策　340

17.2.4　強依賴外購來提升能力　340

17.3　能力建設的整體思路　340

17.4　能力建設的4條原則　341

17.4.1　能力聚合，端到端覆蓋　341

17.4.2　能力模塊化，場景結構化　342

17.4.3　多方協(xié)作，共同治理　342

17.4.4　行為驅動，強化協(xié)同　342

17.5　能力建設的12種能力　343

17.5.1　網(wǎng)狀組織管理能力　343

17.5.2　價值流管理能力　343

17.5.3　柔性的需求層級體系能力　343

17.5.4　戰(zhàn)略解碼與需求規(guī)劃能力　344

17.5.5　項目、產(chǎn)品管理能力　344

17.5.6　多元化的數(shù)據(jù)展示能力　344

17.5.7　協(xié)同設計能力　345

17.5.8　成本管理能力　345

17.5.9　實時可配置的數(shù)據(jù)洞察能力　345

17.5.10　個性化工作臺能力　346

17.5.11　多維度數(shù)據(jù)下鉆透視能力　347

17.5.12　業(yè)務規(guī)則管理能力　348

17.6　小結　348

第　18章 規(guī)�；�推廣路線圖　350

18.1　規(guī)�；�推廣的步驟　350

18.2　定體系　350

18.2.1　定策略，選范圍　351

18.2.2　產(chǎn)品制與項目制融合運行　351

18.2.3　兩層需求層級體系分解　351

18.2.4　產(chǎn)品需求價值流標準化　352

18.3　建度量　352

18.4　改工具　353

18.4.1　看板　354

18.4.2　需求規(guī)劃圖　354

18.4.3　度量大屏　355

18.5　調團隊　356

18.6　找助力　356

18.7　擴渠道　357

18.8　推實踐　358

18.8.1　站會　358

18.8.2　版本迭代日歷　358

18.8.3　回顧會　359

18.8.4　需求漏斗　360

18.9　立基線　360

18.10　做改善　361

18.11　小結　362

第　19章 綜合案例：規(guī)�；�產(chǎn)品研發(fā)管理　363

19.1　案例背景　363

19.2　解決方案　364

19.2.1　梳理運行干線　365

19.2.2　設計運送線路　366

19.2.3　建立發(fā)車時刻　367

19.2.4　固化環(huán)節(jié)規(guī)范　369

19.2.5　細化乘客管理　371

19.2.6　建立指揮系統(tǒng)　372

19.2.7　構建度量體系　375

19.3　實施效果　378

19.3.1　從業(yè)務結果上看　378

19.3.2　從交付過程上看　378

19.3.3　從組織能力上看　379

19.4　小結　379