第 1章

OD基礎(chǔ)知識



1.1　對OD的基本認(rèn)知 ·2

1.1.1　存在價值：輔助高層提升組織效能·2

1.1.2　崗位職責(zé)：7個維度助力組織發(fā)展·3

1.1.3　工作內(nèi)容：4個模塊實施組織管理·5



1.2　做好OD的條件·6

1.2.1　角色模型：OD的6種角色類型·6

1.2.2　能力要求：OD的5項核心能力·7

1.2.3　掌握業(yè)務(wù)：關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的3個境界·8



1.3　OD的實戰(zhàn)應(yīng)用·10

1.3.1　功能升級：人力資源管理的4個階段·10

1.3.2　刻意規(guī)避：3種典型無效的OD類型·12

1.3.3　因地制宜：4種常見有效的OD類型·13

　阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部某高級OD的職責(zé)描述

　與任職要求·15

　吉利控股集團(tuán)內(nèi)部某高級OD的職責(zé)描述

　與任職要求·15

　美的集團(tuán)內(nèi)部某高級OD的職責(zé)描述與

　任職要求·16

第 2章

OD常用工具與方法論



2.1　組織戰(zhàn)略工具與方法論·18

2.1.1　認(rèn)識業(yè)務(wù)：商業(yè)模式畫布·18

2.1.2　驅(qū)動業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型·19

2.1.3　服務(wù)業(yè)務(wù)：KANO模型·21

2.1.4　戰(zhàn)略分析：SWOT分析模型·23

2.1.5　戰(zhàn)略選擇：VRIO模型·25

2.1.6　戰(zhàn)略實現(xiàn)：平衡計分卡·26



2.2　組織診斷工具與方法論·29

2.2.1　宏觀環(huán)境：PEST分析法·30

2.2.2　外部競爭狀況：五力模型分析法·31

2.2.3　診斷框架：麥肯錫7S模型·33

2.2.4　診斷工具：6個盒子分析法·36

2.2.5　組織能力：楊三角分析法·38



2.3　組織文化工具與方法論·40

2.3.1　文化認(rèn)知：沙因組織文化的3個層次·40

2.3.2　文化診斷：丹尼森組織文化模型·42

2.3.3　文化評估：奎因的組織文化評估量表·44

　如何用數(shù)據(jù)診斷人力資源工作模塊質(zhì)量·48



第3章

組織機(jī)構(gòu)



3.1　組織機(jī)構(gòu)類型·53

3.1.1　分工明確：職能型組織機(jī)構(gòu)·53

3.1.2　權(quán)力下放：事業(yè)部型或超事業(yè)部型組織機(jī)構(gòu)·54

3.1.3　機(jī)動靈活：矩陣型組織機(jī)構(gòu)·56

3.1.4　考慮全局：多維立體型組織機(jī)構(gòu)·58

3.1.5　責(zé)任意識：模擬分權(quán)型組織機(jī)構(gòu)·59

3.1.6　顧客導(dǎo)向：流程型組織機(jī)構(gòu)·62

3.1.7　優(yōu)勢互補(bǔ)：網(wǎng)絡(luò)型組織機(jī)構(gòu)·63

3.1.8　化整為零：阿米巴組織機(jī)構(gòu)·65



3.2　人力資源部的組織結(jié)構(gòu)·67

3.2.1　業(yè)務(wù)支撐：承接3種管控模式·67

3.2.2　劃分模塊：縱向集權(quán)型結(jié)構(gòu)·68

3.2.3　分支自治：橫向分權(quán)型結(jié)構(gòu)·69

3.2.4　三駕馬車：劃分角色型結(jié)構(gòu)·70



3.3　組織機(jī)構(gòu)設(shè)計與變化·72

3.3.1　承接戰(zhàn)略：組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的方法·73

3.3.2　謹(jǐn)慎實施：組織機(jī)構(gòu)變化的步驟·75

3.3.3　注意事項：讓組織機(jī)構(gòu)變化平穩(wěn)落地·76

　一把手為什么不重視人力資源管理·78



第4章

崗位管理



4.1　崗位基本認(rèn)識·81

4.1.1　基礎(chǔ)設(shè)施：崗位管理體系·81

4.1.2　層級劃分：崗位職級/職等設(shè)計·82

4.1.3　崗位歸類：崗位族群/序列/角色設(shè)計·86

4.1.4　規(guī)劃路線：崗位發(fā)展通道設(shè)計·88

4.1.5　設(shè)計稱號：崗位圖譜和稱謂設(shè)計·90



4.2　崗位定編·92

4.2.1　強(qiáng)調(diào)價值：勞動效率法·92

4.2.2　關(guān)注財務(wù)：預(yù)算控制法·93

4.2.3　拆分工序：業(yè)務(wù)流程法·94

4.2.4　尋找參照：行業(yè)對標(biāo)法·95



4.3　崗位分析與效率提升·96

4.3.1　認(rèn)識崗位：崗位分析方法·96

4.3.2　呈現(xiàn)結(jié)果：崗位評估矩陣·98

4.3.3　創(chuàng)造價值：崗位效率提升·99



4.4　崗位價值評估的4種方法·101

4.4.1　排出名次：崗位排序法·101

4.4.2　定義歸類：崗位分類法·104

4.4.3　標(biāo)點(diǎn)對比：因素比較法·106

4.4.4　計算點(diǎn)值：要素記點(diǎn)法·109

　如何保留崗位編制彈性·112

　持續(xù)縮減崗位編制案例·114



第5章

人才規(guī)劃



5.1　人力資源規(guī)劃·117

5.1.1　規(guī)劃思路：人力資源規(guī)劃的5個維度·117

5.1.2　規(guī)劃步驟：人力資源規(guī)劃的5個步驟·119



5.2　權(quán)責(zé)利劃分·120

5.2.1　查找問題：權(quán)責(zé)利問題診斷·121

5.2.2　應(yīng)用工具：權(quán)責(zé)利分配矩陣表·122

5.2.3　實施流程：權(quán)責(zé)利劃分案例·123

5.2.4　注意事項：權(quán)責(zé)利劃分問題·124



5.3　人力資源供需預(yù)測·125

5.3.1　人才預(yù)測：馬爾可夫矩陣分析·126

5.3.2　結(jié)構(gòu)調(diào)整：人才優(yōu)化替換分析·127

5.3.3　內(nèi)部發(fā)展：人才成長指數(shù)分析·129

5.3.4　外部獲�。喝瞬乓�進(jìn)指數(shù)分析·130

5.3.5　費(fèi)用測算：財務(wù)成本預(yù)算規(guī)劃·131

5.3.6　效能測算：效率趨勢分析預(yù)測 ·133

5.3.7　模型測算：能力與需求預(yù)測法·134

5.3.8　角色匹配：角色與需求預(yù)測法·136

5.3.9　經(jīng)驗訪談：德爾菲趨勢預(yù)測法·137

　函數(shù)回歸法與趨勢外推法·139



第6章

組織文化



6.1　組織文化認(rèn)識·142

6.1.1　認(rèn)識文化：組織前進(jìn)的發(fā)動機(jī)·142

6.1.2　文化形象：4種形象切分文化·143

6.1.3　文化落地：4個層次助力落實·144



6.2　組織文化建設(shè)·145

6.2.1　建設(shè)維度：三大維度讓文化層次分明·145

6.2.2　建設(shè)步驟：3個步驟讓文化有效落地·147

6.2.3　傳播方法：7種方法讓組織文化深入人心 ·147



6.3　跨地區(qū)組織文化管理·148

6.3.1　環(huán)境因素：融入當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情·148

6.3.2　精神文化：保證核心的一致性·149

6.3.3　行為文化：實現(xiàn)行動的兼容性·150

　如何考核組織文化工作·151

　IBM公司的高績效文化·153

　阿里巴巴集團(tuán)的組織文化·155





第7章

OD典型實戰(zhàn)案例解析



7.1　案例：業(yè)務(wù)單元OD的定位·159

7.1.1　案例內(nèi)容：過分維護(hù)事業(yè)部權(quán)益·159

7.1.2　分析思考：先做HR，再做OD·160

7.1.3　延伸方法：共識體系的溝通網(wǎng)絡(luò)·161



7.2　案例：OD不理解業(yè)務(wù)單元的行動·162

7.2.1　案例內(nèi)容：與組織高層管理者立場相悖·163

7.2.2　分析思考：胸懷有時是被誤會撐大的·163

7.2.3　延伸方法：從視角同頻到思考同步·164



7.3　案例：先懂業(yè)務(wù)，后創(chuàng)造價值·165

7.3.1　案例內(nèi)容：從不懂業(yè)務(wù)到精通業(yè)務(wù)·165

7.3.2　分析思考：從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去·166

7.3.3　延伸方法：OD如何洞悉業(yè)務(wù)變化·167



7.4　案例：工作中的溝通和相處方式·168

7.4.1　案例內(nèi)容：與組織高層管理者意見相左·168

7.4.2　分析思考：外部矛盾打破內(nèi)部矛盾·169

7.4.3　延伸方法：共同目標(biāo)緩解內(nèi)部矛盾·170