頂尖企業(yè)吸引、激勵(lì)和留住人才的秘密

在撰寫本書的過(guò)程中，我運(yùn)用PMT思維模型，嘗試打造一套創(chuàng)新的、推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)激勵(lì)的管理體系，并將其命名為一體兩翼可持續(xù)激勵(lì)體系。這套體系旨在為追求卓越的企業(yè)提供一套完整的激勵(lì)管理和績(jī)效考核的理念(philosophy)、方法(methodology)和執(zhí)行工具(tools)。有人不禁會(huì)問(wèn)，我是如何打造出這套體系的?請(qǐng)?jiān)试S我簡(jiǎn)單介紹一下這一嘗試的背景。

在為中金公司和華爾街的投資銀行工作的歲月里，我親身體驗(yàn)了他們的管理過(guò)程并吸取了大量珍貴的第一手管理經(jīng)驗(yàn)。我不僅深刻理解了那些比較老到的守成企業(yè)構(gòu)建可持續(xù)激勵(lì)體系的方式，還洞察到一些管理激勵(lì)的普適原則(本書將在第6章對(duì)這些原則展開講述)，以及那些守成企業(yè)在構(gòu)建可持續(xù)激勵(lì)體系時(shí)普遍面臨的難題。在我加入中金公司后的最初五年中，它還是一家新成立的公司，缺乏成熟的激勵(lì)管理和績(jī)效考核體系，因此對(duì)激勵(lì)管理和績(jī)效考核的討論尤其頻繁且深入。

但是，在華爾街的投資銀行工作后，我發(fā)現(xiàn)，那些已經(jīng)深諳激勵(lì)管理的企業(yè)的日常管理討論，幾乎不曾提及關(guān)于激勵(lì)員工、設(shè)定KPI或考核價(jià)值觀等當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍關(guān)心的問(wèn)題。這是為什么?

告別職場(chǎng)生涯后，我接觸了眾多中小企業(yè)，并參加了無(wú)數(shù)研討會(huì)。在這一過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)即便是運(yùn)營(yíng)多年的企業(yè)，也仍會(huì)為如何高效地激勵(lì)和評(píng)估員工而困惑。他們嘗試了各種各樣的激勵(lì)管理和績(jī)效考核工具，種類和數(shù)量不下于我先前所服務(wù)的所有機(jī)構(gòu)。我經(jīng)常聽到一些與激勵(lì)管理和績(jī)效考核相關(guān)的問(wèn)題，比如:

我們公司的年度KPI已經(jīng)達(dá)成，為什么獎(jiǎng)金還是不夠發(fā)放?

如何對(duì)非業(yè)務(wù)部門的員工進(jìn)行考核和評(píng)估?

獎(jiǎng)金如果不與個(gè)人KPI掛鉤，那應(yīng)該與什么掛鉤?

如果個(gè)人獎(jiǎng)金與個(gè)人KPI不掛鉤，豈不是變相的大鍋飯?

公司之前設(shè)定的提成制挺好的，為什么要改成不容易客觀衡量的獎(jiǎng)金制?

要立即解答這些問(wèn)題對(duì)我而言并非易事，因?yàn)檫^(guò)去我鮮有機(jī)會(huì)去深入探究它們。然而，這些問(wèn)題不斷浮現(xiàn)激發(fā)了我的深層思考:為什么那些優(yōu)秀的企業(yè)能夠讓員工在工作中長(zhǎng)期保持熱情和積極性，而不用年復(fù)一年地焦慮于激勵(lì)問(wèn)題?為什么有些年年嘗試新的激勵(lì)管理和績(jī)效考核工具的企業(yè)，似乎始終無(wú)法點(diǎn)燃員工的內(nèi)在動(dòng)力?這一矛盾的根源在哪里?

我從這些問(wèn)題中發(fā)現(xiàn)，相關(guān)的許多議題都圍繞著做什么和如何做這種實(shí)操層面進(jìn)行討論，為什么要這樣做的問(wèn)題卻鮮有涉及。做什么觸及的是方法和流程，如何做關(guān)注的是工具和手段，而為什么要這樣做連接著最深處的理念根基。

正確且縝密的理念乃一切實(shí)踐的基石，方法和工具皆應(yīng)源自這樣的理念。只有對(duì)理念有充分的理解，才能對(duì)方法和工具進(jìn)行合理的規(guī)劃和調(diào)整。經(jīng)過(guò)細(xì)致的思考、數(shù)年豐富的論壇討論以及企業(yè)咨詢實(shí)踐，我逐步構(gòu)建起一體兩翼的企業(yè)可持續(xù)激勵(lì)體系:一體是激勵(lì)管理和績(jī)效考核理念(后文簡(jiǎn)稱激勵(lì)理念);兩翼分別代表財(cái)務(wù)維度和非財(cái)務(wù)維度的方法和工具，它們是對(duì)一體的輔助和支撐。

在本書四個(gè)部分的共12個(gè)章節(jié)里，我將深入探討:一體兩翼可持續(xù)激勵(lì)體系的核心組成部分;它為什么是一個(gè)優(yōu)良的激勵(lì)管理體系;它將如何在各種企業(yè)中得以實(shí)施與實(shí)現(xiàn)。

第一部分將以PMT思維模型為出發(fā)點(diǎn)，定義一體兩翼可持續(xù)激勵(lì)體系的理論構(gòu)架，并解析PMT思維模型對(duì)構(gòu)建該體系的核心作用和深遠(yuǎn)意義。

第二部分將分析并闡述不同層次的指導(dǎo)理念，比如結(jié)果導(dǎo)向的主張(也稱結(jié)果主張)和過(guò)程導(dǎo)向的主張(也稱過(guò)程主張)的內(nèi)在區(qū)別及各自的影響力，探討基于個(gè)人業(yè)績(jī)、結(jié)果主張的激勵(lì)體系為何會(huì)讓企業(yè)落入中等規(guī)模陷阱和長(zhǎng)期徘徊不前的境地，以及如何通過(guò)過(guò)程主張的激勵(lì)理念、方法和工具來(lái)輔助企業(yè)成長(zhǎng)與規(guī)模化。

第三部分將專注于財(cái)務(wù)維度下的可持續(xù)激勵(lì)體系，說(shuō)明獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源的構(gòu)成，展示高維KPI(也稱組織KPI)和個(gè)人KBI如何成為企業(yè)可持續(xù)激勵(lì)的催化劑，探討如何用三費(fèi)率b實(shí)施切實(shí)有效的財(cái)務(wù)成果分配。值得一提的是，三費(fèi)率并不是一個(gè)現(xiàn)成概念，它是我在過(guò)往工作中對(duì)實(shí)際企業(yè)場(chǎng)景的觀察和總結(jié)，屬于一個(gè)發(fā)現(xiàn)而不是發(fā)明�？偟膩�(lái)說(shuō)，三費(fèi)率是一個(gè)非常好用的財(cái)務(wù)成果分配工具(詳見第8章)。在第9章中，我對(duì)固薪設(shè)計(jì)提出了創(chuàng)新的見解，區(qū)分了基薪(basic salary)與底薪(base salary)的關(guān)鍵差異，并解析了它們?cè)诳沙掷m(xù)激勵(lì)體系中的不同作用。我認(rèn)為，采用基薪策略的企業(yè)主要目的是招募員工，而采用底薪策略的企業(yè)更側(cè)重于吸引具有創(chuàng)造力的人才。從激勵(lì)的視角來(lái)看，基薪適合那些期望與企業(yè)共享利益的員工，底薪則吸引那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造額外效益的人才。因此，獎(jiǎng)金不僅是招賢的工具，更是被底薪策略吸引來(lái)的人才所創(chuàng)造的成果。

第四部分是關(guān)于如何發(fā)揮非財(cái)務(wù)維度要素對(duì)企業(yè)可持續(xù)激勵(lì)的作用的，這一領(lǐng)域有非常多的文獻(xiàn)可參考，但是我在本書中討論的非財(cái)務(wù)維度要素有新的視角，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值觀、公司一體化組織架構(gòu)和晉升管理這三個(gè)非財(cái)務(wù)維度要素，明確它們?cè)诩��?lì)體系中的重要性，并探討如何通過(guò)這些非財(cái)務(wù)維度要素支持企業(yè)的可持續(xù)激勵(lì)。公司一體化這個(gè)概念也非原創(chuàng)，是我根據(jù)對(duì)追求卓越的企業(yè)的研究提出的一個(gè)創(chuàng)新觀點(diǎn)，在打造可持續(xù)激勵(lì)體系方面具有關(guān)鍵作用。借助一體化的組織架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)可以迅速地從無(wú)頭的蒼蠅變成有目標(biāo)的蜜蜂，從無(wú)序狀態(tài)變得目標(biāo)明確、合作密切。

一體兩翼可持續(xù)激勵(lì)體系是一套經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的有效的激勵(lì)模式，這一體系源于我對(duì)優(yōu)秀企業(yè)激勵(lì)場(chǎng)景的親身經(jīng)歷和客觀總結(jié)，其中某些方法已在個(gè)別中小企業(yè)中得到應(yīng)用和驗(yàn)證，并取得了顯著成效。它不是只適合大企業(yè)，確切地說(shuō)，它同樣適合在中小企業(yè)進(jìn)行大運(yùn)作。什么是大運(yùn)作?大運(yùn)作是指，即使是中小企業(yè)也可以采用成熟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念來(lái)運(yùn)作。企業(yè)都應(yīng)在初創(chuàng)期就確立正確的激勵(lì)理念，并找到適合自己的方法和工具。這套體系的優(yōu)勢(shì)在于不僅促進(jìn)了企業(yè)在初創(chuàng)期的快速成長(zhǎng)，而且能隨著企業(yè)的發(fā)展持續(xù)提供支持，降低企業(yè)未來(lái)需要進(jìn)行重大調(diào)整的可能性。