自序

我叫鄧康明，西安人，生于20 世紀(jì)60 年代，趕上了改革開放的大好時(shí)代。
1988 年我從復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，被分配到首都鋼鐵公司，在辦公室工作，月薪100 多塊錢。一年后只身去了廣東，想象中，那是一個(gè)開放的世界。后來進(jìn)入東莞一家300 多人的港資工廠，從文員開始，最后做到分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，而我卻漸漸適應(yīng)不了那個(gè)新世界，工人每天工作十幾個(gè)小時(shí)，人變成勞動(dòng)的工具，毫無安適可言。
我辭職回老家西安，寧可不工作也不愿在工廠多待下去。家里人很失望，一個(gè)名牌大學(xué)畢業(yè)生怎么當(dāng)了逃兵？沒工作，沒收入，還沒面子。我在家里發(fā)呆了半年，很彷徨，很迷茫。
就在我痛苦不堪的日子里，有一條橄欖枝向我伸來。美國強(qiáng)生公司旗下的西安楊森制藥招人，我投了簡歷。在總裁辦和人力資源部之間，我選擇了人力資源部，月薪300 多塊錢。人力資源部有一項(xiàng)特權(quán)，可以隨時(shí)敲開總裁、副總裁和總監(jiān)的門。我的職位很低，卻有機(jī)會接觸公司核心管理層，熟悉各部門運(yùn)作。由于工作有成績，兩年多后，我從人事助理一路晉升為人事經(jīng)理，成了人事部的頭兒，月薪漲到5000 元，我在楊森待了7 年，扎實(shí)了基本功。
達(dá)能是我工作的第二個(gè)外企。這家做食品的法國公司，在香港回歸那年請我擔(dān)任大中華區(qū)人力資源總監(jiān)。1999 年下半年，我轉(zhuǎn)入甲骨文（中國）后，做了很多變革，將甲骨文（中國）從一家賣數(shù)據(jù)庫的代理公司轉(zhuǎn)變成一家真正意義上的跨國公司子公司。
2002 年，我去微軟當(dāng)中國區(qū)人力資源總監(jiān)，這段時(shí)間做得比較辛苦。微軟中國區(qū)有三塊業(yè)務(wù)：一是亞洲研究院，它是微軟全球四大研究院之一；二是微軟中國，賣軟件和服務(wù)；三是微軟全球技術(shù)支持中心。人力資源部只有7 個(gè)人，卻要服務(wù)三塊業(yè)務(wù)的3000 多人，且三大業(yè)務(wù)板塊都垂直匯報(bào)到美國總部，亞洲研究院還要直接向比爾·蓋茨報(bào)告，多頭應(yīng)對，每天忙到下半夜，苦不堪言。
在全球頂尖外企當(dāng)人力資源總監(jiān)，個(gè)人當(dāng)然能獲得很大的成長與進(jìn)步，但真正做事情的空間非常小�？鐕�公司都是全球標(biāo)準(zhǔn)、全球策略，我站在本土立場，常�？吹饺�球策略的不適應(yīng)，卻改變不了它。我常和總部吵架，關(guān)系非常緊張，卻無濟(jì)于事，還挺有挫敗感。
我想要開始新的生活，雖然一時(shí)半會兒不知道接下來要干什么，但在外企待下去意義已經(jīng)不大，意義這個(gè)東西對我很重要。這時(shí)候我開始看非跨國公司，機(jī)緣巧合碰到阿里巴巴，那是2004 年。

加入阿里巴巴的過程比較有意思。安排的第一次會面，地點(diǎn)在香港灣仔的阿里辦公室，我見了當(dāng)時(shí)的阿里總裁關(guān)明生和CFO（首席財(cái)務(wù)官）蔡崇信。有一點(diǎn)特別有意思，蔡崇信當(dāng)時(shí)問我怎么看企業(yè)文化，并讓我說說楊森、甲骨文、微軟的企業(yè)文化都是什么。阿里的CFO 最關(guān)心的居然是文化，這家公司給我的感覺有點(diǎn)不一樣。
第二次會面是去杭州見馬云。他遞了一張名片給我，上面寫著風(fēng)清揚(yáng)。跟馬云的交流過程更有趣，他一邊走路一邊舞劍一邊問問題，從頭到尾沒有坐下來，突然就說結(jié)束了，搞得我一頭霧水。他跟我所熟悉的企業(yè)家完全不同，一會兒跟我扯武俠，一會兒跟我扯仁義，問我怎么看人事工作，怎么行俠仗義。
最后，馬云說，你可以當(dāng)人事副總裁，也可以從零開始學(xué)做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我都付你同樣的錢。這是什么意思？馬云不需要你來兌現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)值，而是愿意付錢讓你去學(xué)習(xí)。這一點(diǎn)很奇特，與絕大部分創(chuàng)始人不同。
我前后在阿里干了10 年人力資源相關(guān)的事，2013 年，因?yàn)榧依镉行┦�，我從阿里第一次離職。兩年后，我又回去做了兩年阿里影業(yè)的COO（首席運(yùn)營官）。影視圈的工作方式是白天睡覺，半夜喝酒聊天，我找不到感覺，很局促，再加上家庭原因，2016 年底就又離開阿里了。

我始終是個(gè)獨(dú)立的人。阿里成就了我，但我還是我自己。2004 年，我拒絕了英國殼牌的offer（錄用通知）去了阿里。
本來全家人都非常期待去英國工作與生活，我卻自作主張去了阿里，因此家人都不愿意跟我搬到杭州。我在杭州工作10 年，每周五晚上最晚一班飛機(jī)回北京，周日最晚一班飛機(jī)回杭州，我錯(cuò)過了孩子成長和家庭相處最重要的10 年�，F(xiàn)在我年紀(jì)大了，頭發(fā)白了，也開始反思人生的選擇了。
回過頭看，我的職業(yè)生涯主要是在兩類公司。一類是成熟的跨國企業(yè)，它們給了我比較好的機(jī)會與基本功訓(xùn)練，我對人力資源體系的認(rèn)識都是在這些公司打下的基礎(chǔ)，這里邊對我影響最大的就是楊森制藥。另一類是本土的民營企業(yè)，主要是阿里巴巴，它們讓我學(xué)習(xí)到的人力資源知識可以應(yīng)用于實(shí)踐，并且結(jié)合對人性的理解，有了更大的發(fā)揮空間。

離開阿里巴巴之后，我加入一家創(chuàng)業(yè)公司車好多集團(tuán)擔(dān)任執(zhí)行總裁，但時(shí)間不長就離開了，主要原因是回歸家庭，另外抽時(shí)間給更多企業(yè)提供一點(diǎn)咨詢和輔導(dǎo)。過去幾年，在領(lǐng)教工坊，在水滴學(xué)院，在湖畔創(chuàng)研中心，我和年輕一代的企業(yè)創(chuàng)始人交流比較多，也是在這個(gè)過程中，我萌生了寫本書的想法，想把過去30 多年的從業(yè)心得與創(chuàng)始人做個(gè)分享。
優(yōu)秀的跨國公司在人力資源上確實(shí)是持長期主義的理念。我加入西安楊森第三年，他們就送我去歐洲學(xué)習(xí)了三個(gè)月，因?yàn)闂钌�的總部在比利時(shí)，那時(shí)候我二十六七歲，工作職責(zé)并不是很重要，但他們就愿意花錢花時(shí)間送我去。在比利時(shí)安特衛(wèi)普市有楊森全球商學(xué)院，里面都是比較頂級的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，在那里我第一次理解了什么叫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、什么叫商品經(jīng)濟(jì)、什么叫供給和需求、什么叫價(jià)格曲線。
因?yàn)槎际怯⒄Z教學(xué)，所以我學(xué)習(xí)很吃力。我那三個(gè)月就干了兩件事，一是提升英語水平，二是看了一下資本主義社會的繁華與開放。他們周末就拉著我們到周邊國家去轉(zhuǎn)，去荷蘭、法國溜達(dá)，我第一次去羅浮宮，第一次去阿姆斯特丹的紅燈區(qū)，我看到了更大的世界。
這就是長期主義的理念，所有的事情都有因果，很多人問我阿里為什么能良將如潮，很期待我能像解方程式一樣給他們列個(gè)方子。其實(shí)人才與組織建設(shè)是長期投入的過程，你要得到那個(gè)果，必須在今天種下因，必須開始考量獲得這樣的結(jié)果要采取什么行動(dòng)。
我這個(gè)案例的投入產(chǎn)出是完全不成比例的，送我去學(xué)習(xí)花的錢跟我回來能為公司所做的貢獻(xiàn)完全不成比例，但是換來的是什么？我在楊森工作了七八年，其間不斷有大跨國公司挖我，薪水基本上可以翻5~10 倍，而且頭銜更好聽一點(diǎn)，但這七八年里我都沒有動(dòng)過。像諾基亞、愛立信、摩托羅拉、可口可樂這類公司，當(dāng)年都是很優(yōu)秀的公司，我有時(shí)候去面試一下，也是想學(xué)習(xí)一下別的公司是怎么測評人的。
現(xiàn)在回想，我對這種長期主義感觸更深了。戰(zhàn)略有無窮個(gè)定義，在哪里取勝，怎么取勝，這是企業(yè)從軍事領(lǐng)域借鑒過來的最基本的東西。作為掌握著企業(yè)資源和組織權(quán)力的人，你們一定要克制自己短期的欲望，要保持長期一點(diǎn)的想法。在活下來的前提下，假如你想讓別人跟你一起活得更好，你就一定要用長期主義的視角去看人。大家要克服自己的焦慮，一個(gè)組織里面，只有創(chuàng)始人是唯一有機(jī)會堅(jiān)持長期主義觀點(diǎn)的人。
第一個(gè)誤區(qū)，也是我這些年輔導(dǎo)本土公司看到的一個(gè)最顯著的誤區(qū)，就是短期焦慮。因?yàn)楦偁幵絹碓郊ち�，市場瞬息萬變，人才和價(jià)格都越來越卷，單單是應(yīng)對眼前的焦慮就讓人焦頭爛額，哪有空閑去想長遠(yuǎn)的事。但組織建設(shè)就是如此公平，你不做長遠(yuǎn)思考，就不會收獲長遠(yuǎn)的果實(shí)。

我常常說創(chuàng)始人要做無用功。當(dāng)即有用的東西，大部分情況不能給企業(yè)帶來未來的核心競爭力，反倒是今天看上去無用的功夫，才會在各種機(jī)緣之下產(chǎn)生功效。就像健身一樣，我每天都健身，與不健身的人比平時(shí)看不出什么區(qū)別，好像在做無用功，但如果我堅(jiān)持3 年、5 年甚至10 年，到年老的時(shí)候，我可能就比他們更健康，因?yàn)槲业牡挚沽υ谌粘ｅ憻捴凶兊酶鼜?qiáng)了。
做企業(yè)總會遇到各種周期，無論是金融周期、經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)周期，還是消費(fèi)周期等等，包括過去幾年我們遇到的疫情周期。練內(nèi)功的好處是可以讓我們在低谷期活下來，而很多只注重短期投入的公司就會在周期中倒下。
老子說：為學(xué)日益，為道日損，損之又損，以至于無為。站在創(chuàng)始人的角度，你要常常這樣定位自己，很多焦慮來自對當(dāng)下功用的期待，尤其是在組織建設(shè)上，你不能期待投入一點(diǎn)馬上有效果，一旦達(dá)不到預(yù)期就更焦慮。創(chuàng)始人有義務(wù)也有權(quán)利對抗這種短期焦慮，因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)的船長，如果你焦慮，你慌張，你就會讓別人的思考與動(dòng)作變形，整個(gè)組織也就隨之變形。
第二個(gè)誤區(qū)是管控。組織的活力本身來自自我驅(qū)動(dòng)，但在做企業(yè)的過程中，創(chuàng)始人對于管和放，內(nèi)心常常存在矛盾，會有不安全感，所以要管控，要看日報(bào)、周報(bào)，要開周會、月會，知道進(jìn)展才有安全感，才不會焦慮。
我自己是一個(gè)傳統(tǒng)的人，常常在所謂西方最佳實(shí)踐中尋找中國人怎么更有效地發(fā)揮自身的文化特色，我覺得春秋戰(zhàn)國時(shí)期百家爭鳴與西方的思想自由非常吻合。其實(shí)組織也是一樣的，一個(gè)國家真正強(qiáng)盛的時(shí)候，往往是比較自由的時(shí)候。
我們的企業(yè)都活在兩個(gè)市場環(huán)境中，一個(gè)是商品市場，就是通過市場來調(diào)節(jié)價(jià)格的自由經(jīng)濟(jì)；另外一個(gè)是思想市場，跟商品市場是一樣的，它需要自由，有了自由才會有思想，有各種爭論，對不同看法更寬容，才會有創(chuàng)新的思想。企業(yè)組織也一樣，有寬容才有不斷的改善和創(chuàng)新，因?yàn)槭虑樵絹碓綇?fù)雜的時(shí)候，靠計(jì)劃和管控是解決不了問題的。這就需要調(diào)動(dòng)員工自己去改善，你不用管控，不用命令，不用計(jì)劃，每個(gè)微小的改善都由員工自發(fā)進(jìn)行，這是組織最理想的狀態(tài)。這種狀態(tài)是組織文化一定要無限逼近的目標(biāo)，如果這樣的改善積少成多，將來組織就會有一個(gè)大的轉(zhuǎn)變，而這個(gè)轉(zhuǎn)變過程你可能意識不到，前提是你要放棄自己內(nèi)心的焦慮和管控的欲望。
人是非常復(fù)雜的，尤其對企業(yè)創(chuàng)始人而言，一方面，如果沒有大的自我沒法創(chuàng)業(yè)；但另一方面，如果太過自我，公司組織一定會僵化。
我們每個(gè)人都是辯證統(tǒng)一的。比如說我，一方面，我比較傳統(tǒng)，對于當(dāng)年孔子開堂講學(xué)的場景很向往，覺得那像私塾一樣，能夠讓我們和年輕人放松地交流，若能系列性地延續(xù)下去，我就覺得自己在繼承中國的師承文化，找回中國人的根，所以我崇尚尊師重道。但另一方面，我又非常喜歡西方文化中的平等、自由，甚至是散漫。當(dāng)年在阿里工作狀態(tài)很糟糕的時(shí)候，
我跟馬云說：馬總你不要要求我，你今天給我一個(gè)億讓我做這些事我也不干，因?yàn)槟闾�多要求了。這是典型的我，骨子里很傳統(tǒng)，但是個(gè)性中又極其崇尚自由與平等。
商品市場讓我們生活得更好，但思想市場是推動(dòng)人類文明進(jìn)步的根本動(dòng)因。如果一個(gè)社會只有商品，沒有思想，那這個(gè)社會就是一個(gè)物質(zhì)極度豐富但思想非常匱乏的窮人。企業(yè)組織的發(fā)展壯大離不開它所在的文化與社會土壤，中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展才短短幾十年的時(shí)間，西方管理學(xué)的精髓與東方傳統(tǒng)文化的結(jié)合，是我看到的中國優(yōu)秀公司的必然選擇。
很幸運(yùn)，在過去30 多年中，我既見識了西方優(yōu)秀公司的管理體系，也參與了中國本土優(yōu)秀企業(yè)的組織建設(shè)與成長，這讓我能夠以更大的空間與時(shí)間尺度來看待組織、看待企業(yè)、看待創(chuàng)始人。寫作本書，我就是想和大家做個(gè)交流，如果有且僅有一個(gè)觀點(diǎn)，我希望年輕的創(chuàng)始人都應(yīng)該明白，企業(yè)的組織建設(shè)是一個(gè)長期的過程，種因才能得果，要盡量克制自己的短期焦慮與管控欲，以更長的時(shí)間維度與更大的空間維度去思考組織，打造組織。