追求成功令我們陷入困境。當(dāng)前的組織機(jī)構(gòu)如此龐大，相互聯(lián)系得如此緊密，導(dǎo)致我們嚴(yán)重依賴數(shù)字手段，并為之所困。組織內(nèi)從上到下的認(rèn)識都比較片面。我們在干擾不斷的環(huán)境中開展工作，淹沒在數(shù)據(jù)的海洋中，難以利用數(shù)據(jù)做出改進(jìn)決策。我們的大部分工作都經(jīng)過超級優(yōu)化，卻仍需數(shù)月時間才能實現(xiàn)少許業(yè)務(wù)改進(jìn)。組織急切尋求文化、數(shù)字化、精益化、敏捷化、開發(fā)運維一體化（DevOps）等方面的徹底轉(zhuǎn)型，以期兌現(xiàn)其承諾的成果，但此類轉(zhuǎn)型往往演變成對現(xiàn)狀的品牌重塑和再次命名，并不會帶來真正的變革。
規(guī)模問題又放大了所有這些挑戰(zhàn)。由于全球擴(kuò)張、收購新公司和開拓新市場越來越容易，現(xiàn)有組織的規(guī)模急劇擴(kuò)大。雖然小型自主團(tuán)隊可以優(yōu)化績效，但任何團(tuán)隊都不能獨立于組織而存在。要想取得規(guī)�；�的成功，就在不同團(tuán)隊之間建立起聯(lián)系。于是，組織內(nèi)連接每個人、每件事的千頭萬緒無可避免地糾纏在一起，造成我們現(xiàn)在的困境。
無論組織規(guī)模大小，要想采取有效行動，就擁有一致的目標(biāo)。而目標(biāo)的一致性取決于能否達(dá)成清楚的共識。認(rèn)識上不夠清晰一致，會損害工作改進(jìn)。然而，規(guī)模問題使得全組織幾乎不可能達(dá)成并保持明確的共識。即便在兩個比薩團(tuán)隊這樣小的團(tuán)隊中，也經(jīng)常會為完成任務(wù)而犧牲明確的共識。可是在缺乏明確共識的情況下，我們完成任務(wù)的能力也會下降。
解決規(guī)模問題的默認(rèn)方法就是加強協(xié)調(diào)。不過，整個組織進(jìn)行大規(guī)模協(xié)調(diào)的成本極高。調(diào)動全體利益相關(guān)者分頭確定各自的目標(biāo)、激勵措施、觀點、任務(wù)、流程、依賴關(guān)系和挑戰(zhàn)，既效率低下，又毫無效果。即便各方可以開展廣泛合作，獲取成效的路徑也并不清晰。
我們接觸過形形色色的組織：有的耗費2 800萬美元和1年的時間，僅在計費系統(tǒng)里添加了一個選項；有的進(jìn)行業(yè)務(wù)自動化，產(chǎn)品上市時間卻未能縮短1%；還有的設(shè)立了價值數(shù)百萬美元的高效能創(chuàng)新中心，卻無法將改進(jìn)方案推向市場。
隨著規(guī)模的擴(kuò)大，浪費和拖延現(xiàn)象呈指數(shù)級增長，相互依賴這一特性給企業(yè)造成沉重負(fù)擔(dān)。要想讓我們的組織縮小規(guī)模、簡化流程、理順關(guān)系，需要先做出有效決策：當(dāng)前狀況下，我們應(yīng)在哪些方面著手投入？
我們需要有抽絲剝繭，化繁為簡的能力。我們需要有清楚設(shè)定目標(biāo)成果，評估當(dāng)前形勢，引導(dǎo)綜合決策，以應(yīng)對種種限制和障礙的能力。我們需要有分解和消除那些不利于組織發(fā)展的依賴關(guān)系，有效縮減規(guī)模，從而改善流程的能力。鑒于合作對上述努力至關(guān)重要，我們還需要采用有效的方式來分享見解、信息、努力和想法，共同厘清復(fù)雜關(guān)系，降低復(fù)雜程度。
這一切都有賴于共有的價值觀念、相同的清晰認(rèn)識以及朝著正確方向行動的一致流程。然而，這三點在每個大規(guī)模的公司中都不易實現(xiàn)。如果你的組織致力于在大規(guī)模的復(fù)雜環(huán)境里提升績效，那么本書正符合你的需求。本書是一套實用練習(xí)集，可幫助你通過合作、努力，快速、直觀地改善整個組織的工作流程。

為價值、清晰度和流程三大目標(biāo)而奮斗
我們在各個組織中反復(fù)看到原始的混亂狀態(tài)，造成讓人感覺像犯罪一樣的浪費。要想讓員工為有意義的目標(biāo)而努力，就需要樹立準(zhǔn)確無疑的清晰認(rèn)識。團(tuán)隊不僅需要了解自己的努力是如何產(chǎn)生寶貴成果的，還要弄清楚整個組織的廣泛活動又是如何滿足客戶的合理需求的。
一群人之所以能成為一個團(tuán)隊，是因為他們擁有共同的目標(biāo)，而不是各自為政。目標(biāo)一經(jīng)明確，團(tuán)隊就能推進(jìn)工作，加深他們對于如何達(dá)成目標(biāo)的認(rèn)識。
很多人探討過共同目標(biāo)及其激發(fā)、吸引和領(lǐng)導(dǎo)的力量。這種目標(biāo)感可能是向外的，也可能是對內(nèi)的。團(tuán)隊可能關(guān)注如何造福他人（慈善活動和價值傳遞），也可能關(guān)注如何改善團(tuán)隊自身（生存延續(xù)和價值獲取）。不論是個人、團(tuán)隊，還是組織，其發(fā)展成熟的標(biāo)志都可以概括為把關(guān)注點從自身生存轉(zhuǎn)向他人福祉。
各類組織結(jié)構(gòu)圖本質(zhì)上都是對內(nèi)的。事實上，客戶根本不會出現(xiàn)在這類圖中。客戶導(dǎo)向要求組織內(nèi)部采取一種截然不同的思維方式來確定目標(biāo)。而要實現(xiàn)有效且可持續(xù)的工作流程，團(tuán)隊的共同目標(biāo)就以客戶為導(dǎo)向。
組織結(jié)構(gòu)圖對內(nèi)這一特性會導(dǎo)致團(tuán)隊難以明確他們?yōu)榭蛻舴��?wù)的意義以及自身在組織全局中所處的位置。假如隨便詢問兩名團(tuán)隊成員：什么是*重要的客戶需求？，我敢打賭他們一定會給出迥然不同的答案。付出與結(jié)果之間的距離越遙遠(yuǎn)，就越難有效地把手頭的工作和*重要的事物聯(lián)系起來。當(dāng)缺乏以客戶為導(dǎo)向的簡單目標(biāo)時，團(tuán)隊只會采取無序、自利的行事方式。
有趣的是，組織結(jié)構(gòu)圖還是組織中少數(shù)得到精細(xì)維護(hù)、保持更新的信息圖表之一。但它只不過簡單展示了支撐組織運行的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖雖然清楚反映了權(quán)力架構(gòu)的層級，但從內(nèi)部看，唯一明確的目標(biāo)就是讓人攀升至更高的權(quán)力級別。組織結(jié)構(gòu)圖所蘊含的權(quán)力結(jié)構(gòu)還會帶來一大挑戰(zhàn)。由于組織中權(quán)力等級的存在，成員往往不太敢表達(dá)真實的想法。參與貢獻(xiàn)者無法確定自己的貢獻(xiàn)價值有多少，與團(tuán)隊分享信息后又有何后果。在這種情況下，尤其是當(dāng)分享者在組織里尚未處于權(quán)力高層時，分享觀點意味著冒險。所以安全的見解只能是那些早已廣為人知的信息。
假如優(yōu)化工作僅僅是為了分享安全的觀點，那么很有價值的新想法可能將永遠(yuǎn)沒有機(jī)會嶄露頭角。所以，心理安全的企業(yè)文化是高信息流的備前提。鮮少有組織營造出信息清晰可見、成員心理安全、反饋循環(huán)有效的工作環(huán)境，而這些正是促進(jìn)真正開放的信息分享所需的。如果你所在的組織不具備這些條件，就說明它運作效率低下。
清晰的認(rèn)識取決于對團(tuán)隊合作的動態(tài)理解。八人團(tuán)隊中會有八個不同的優(yōu)先事項、八種獨特的視角和八類有所差別的行為。作為一個團(tuán)隊有效運作絕非易事，也不可能自動實現(xiàn)；這需要具備無限的信任和開放性，并付出巨大的努力使團(tuán)隊成員的優(yōu)先事項、認(rèn)識和活動都保持同步。這樣的投入是極具價值的，因為它能給團(tuán)隊注入集體的智慧，從而實現(xiàn)有效的集體行動。如肯·布蘭佳（Ken Blanchard）所言：我們當(dāng)中的任何人都不及所有人加起來那么聰明。
獲取清晰度的*佳捷徑就是保證可見度。人類30%的大腦活動是在專門處理視覺信息。讓團(tuán)隊*重要的優(yōu)先事項和認(rèn)識變得清楚可見，使之成為各類會議和工作場所的焦點，就可以創(chuàng)造共有的資源，然后把團(tuán)隊成員的注意力集中到這些信息上。
通常大部分組織的情況恰恰相反，總是在開展漫無目的的交談，無休無止地傳遞數(shù)字文檔、表格、幻燈片。隨便拎出來一個文件都很容易造成誤解，因為其往往觀點單一，缺乏重要背景。于是，這種信息支離破碎的狀況導(dǎo)致了思維和行動上的各自為政。
所以，要想實現(xiàn)共同的清晰認(rèn)識，就需要以簡潔明了、各方共享的方式傳達(dá)團(tuán)隊目標(biāo)和活動的相關(guān)信息，使之清楚可見。這種認(rèn)識以有利于客戶為導(dǎo)向，團(tuán)隊坦誠、公開、無所畏懼地表達(dá)意見，形成集體的理解。否則，團(tuán)隊將不可能具備取得組織成功的關(guān)鍵要素形成并有效應(yīng)用集體智慧，為客戶創(chuàng)造成果。做不到這一點，流程就無法暢通運轉(zhuǎn)，團(tuán)隊就得不到反饋，不能獲得更多智慧，組織也就不可能取得成功。

消除障礙，打通流程
許多團(tuán)隊貢獻(xiàn)者和領(lǐng)導(dǎo)者盡管身處大型成功組織，但依然在為維持高績效的運作（以及更重要的合作）而殫精竭慮。此類組織可能擁有頂尖科技，追求將數(shù)字化流程優(yōu)化至以毫秒計的水平，卻仍需耗費數(shù)月才能交付成果。
現(xiàn)代組織的悖論在于員工越專業(yè)化，他們?yōu)榕�懂自身所處的宏大系統(tǒng)付出的努力越多。即使是組織里*出色、能干的貢獻(xiàn)者，包括培訓(xùn)師、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)專家，也因所效力系統(tǒng)的限制條件而被束縛了手腳。
專業(yè)化和規(guī)�；�自然會帶來各行其是的結(jié)果。這體現(xiàn)了在多個大型群體間保持清晰度的困難之處。一旦個人和團(tuán)隊開始各行其是，組織就回到了局部運作和局部優(yōu)化的狀態(tài)，無法看到持續(xù)交付客戶價值這一大局。組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，其各個局部活動就越難以促進(jìn)整體工作的流動，推動商業(yè)價值的*終實現(xiàn)。這樣一來，積極性受到打擊，不太可能有效實施改進(jìn)戰(zhàn)略。
很多研究者非常欣賞豐田和亞馬遜等高效能組織，而為了弄明白如何改善自己組織內(nèi)的績效卻大費周章。要想提升績效，你需要能促成有效行動的系統(tǒng)。你集中精力朝著有價值的目標(biāo)狀態(tài)邁進(jìn)，并對當(dāng)前狀態(tài)形成共同的清晰認(rèn)識，然后確定一系列活動流程以實現(xiàn)預(yù)期成果。
協(xié)作繪圖的做法可以使組織在整個進(jìn)程中確立清晰的認(rèn)識，將所有參與者凝聚起來，使他們都能理解自己參與的改進(jìn)工作。借助繪圖這一簡單且可靠的工具，改革倡導(dǎo)者可在全組織內(nèi)提高清晰度并擴(kuò)大其范圍。
隨著組織內(nèi)越來越多的員工掌握這種技能，整個組織也就越來越有能力展開高效能的合作。一些深刻的變革，比如打造精益化、敏捷化或?qū)W習(xí)型組織，有賴于團(tuán)隊層面以及跨團(tuán)隊的累積性變革。在為高效能技術(shù)組織構(gòu)建支持性的結(jié)構(gòu)、體系和提供專業(yè)知識服務(wù)方面，繪圖是不可少的要件。
流程工程包含一系列協(xié)作繪圖活動，其目的就是將尚不明確的當(dāng)前狀態(tài)與通往目標(biāo)狀態(tài)的確定路徑連接起來。這是一整套具有開放性、適應(yīng)性、參與性的實踐，幫助你化繁為簡，厘清認(rèn)識，克服摩擦，融會貫通。本書的實用意義在于提供了一個輔助框架，便于讀者自信地開展繪圖工作，創(chuàng)造更大價值，強化清晰認(rèn)識，促進(jìn)流動狀態(tài)，并且無需擔(dān)心如何入手或偏離正軌。
流程工程已在金融、醫(yī)療、電信、政府、安防、零售和教育等領(lǐng)域得到成功應(yīng)用，用于改善各種各樣的組織工作流程，從客戶引導(dǎo)、產(chǎn)品開發(fā)、招聘，到銷售、服務(wù)對接，等等，不一而足。部分應(yīng)用案例的成果如下所列：

精準(zhǔn)定位制約因素，節(jié)約2 000萬美元的投資成本；
精準(zhǔn)定位關(guān)鍵的制約因素，節(jié)省18個月的研發(fā)時間；
某項功能的開發(fā)周期從16周縮短至2周；
與合作伙伴的對接過程從12個月縮短至3個月；
客戶介入的時間從6周縮短至2周；
客戶引導(dǎo)的時間從1周縮短至1小時；
客戶引導(dǎo)（數(shù)據(jù)/整合）的時間從6周縮短至4天；
僅通過一次干預(yù)措施，解決了一項對5個團(tuán)隊造成障礙的共同依賴問題。

在大部分案例中，組織只不過投入幾個小時的繪圖時間就取得了上述收益。繪圖揭示了隱匿的機(jī)遇，團(tuán)隊只要消除浪費、協(xié)同行動、調(diào)整工作方法，就能快速抓住這些機(jī)遇。*后，團(tuán)隊不僅改善了集體流程，還改善了每一個參與者的個體流程。（我們將在本書后續(xù)章節(jié)詳細(xì)討論集體流程與個體流程。）