序言
標(biāo)桿之路：從局部最優(yōu)到整體最優(yōu)
在從事管理咨詢工作的20多年中，我親眼見證了中國本土實體企業(yè)的成長歷程。其間，無數(shù)企業(yè)在市場競爭的洪流中被淘汰出局，也有企業(yè)一直走到今天并成為行業(yè)內(nèi)具有獨特優(yōu)勢的標(biāo)桿，有的甚至具備與國際巨頭掰手腕的實力，這是中國人的勤奮與智慧的結(jié)晶。
作為專業(yè)從事企業(yè)管理咨詢的機構(gòu)，廣東正睿企業(yè)管理研究院嘗試總結(jié)出標(biāo)桿企業(yè)成長的規(guī)律，以便讓更多企業(yè)少走彎路，盡早進入世界一流企業(yè)行列。經(jīng)過大量的案例分析，我們發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)的成長普遍會經(jīng)歷特色鮮明的三個階段。
第一階段：先進工具的應(yīng)用。
很多企業(yè)的成長是從嘗試引入一種先進管理工具開始的。這種工具不一定是當(dāng)時最前沿的，但對當(dāng)時的企業(yè)而言一定是更高效的。管理學(xué)經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了很多卓有成效的管理工具，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域的五力模型、波士頓矩陣，還是品質(zhì)管理領(lǐng)域的PDCA循環(huán)、潛在失效模式及后果分析（FMEA）等，都經(jīng)過了大量企業(yè)的檢驗，是提升管理水平的利器。管理工具繁多，如同散落在沙灘上的珍珠，熠熠生輝，對于缺乏基礎(chǔ)規(guī)范管理的企業(yè)來說，撿起來就可以用，一用就有效。
第二階段：專業(yè)模塊的規(guī)范。
先進工具的應(yīng)用到了一定階段后，就會出現(xiàn)新的瓶頸，因為工具的應(yīng)用能夠提升某個崗位、某個工序的效率，但一個任務(wù)是由多個崗位分工配合完成的，每個工序和崗位都采用了自己認(rèn)為最好的工具，整體就一定會取得最好的結(jié)果嗎？答案顯然是否定的，因為工具與工具之間可能不兼容，不同工具背后的指導(dǎo)思想也可能是相悖的。例如，在人力資源管理方面，如果招聘崗位采用心理投射測評工具來選擇自驅(qū)力最強的創(chuàng)新人才，而績效管理又嚴(yán)格執(zhí)行各類硬性規(guī)定，同時配備嚴(yán)格的過程監(jiān)控，就很可能出現(xiàn)創(chuàng)造力被浪費的情況。
此時，為了提升人效，人力資源板塊需要一個系統(tǒng)的管理體系，明確公司需要實現(xiàn)什么樣的發(fā)展目標(biāo)、需要什么樣的人才來實現(xiàn)這樣的目標(biāo)；針對既有的目標(biāo)和人才，應(yīng)如何評估目標(biāo)的實現(xiàn)程度和人才的勝任力；對于未達成的目標(biāo)和不合格的人才該如何處理。從這樣的系統(tǒng)視角出發(fā)，來診斷招聘、培訓(xùn)、績效管理等環(huán)節(jié)是否存在薄弱之處，針對不足進行優(yōu)化，就可以實現(xiàn)人力資源管理整體工作效能的提升，且成本不高。同理，公司各個部門的做法都是類似的，絕大部分公司走過初創(chuàng)期，具備了一定的規(guī)模后就會進入專業(yè)模塊的優(yōu)化階段。
第三階段：系統(tǒng)體系的構(gòu)建。
專業(yè)模塊的優(yōu)化一定程度上可以有效提升公司績效，但是以專業(yè)模塊為主體的改善之路同樣會遇到工具優(yōu)化階段的問題。根據(jù)我們多年的咨詢經(jīng)驗，大多數(shù)頗具規(guī)模的企業(yè)，其咨詢項目的立項單位都是某個部門，項目目標(biāo)有的是趕超國際一流水平，有的是補短板，即便項目最終都實現(xiàn)了完美的交付，對企業(yè)而言，其邊際效應(yīng)也是逐步遞減的�？梢韵胂�，如果研發(fā)部門研發(fā)出了國際領(lǐng)先的技術(shù)，但是生產(chǎn)部門無法將其制造出來，那么該企業(yè)的高科技屬性就只能停留在紙面上，可以贏得同行尊敬、獲得政府獎勵，但不能造福更多的消費者。
其實，企業(yè)初具規(guī)模之后，就需要將整個企業(yè)作為一個系統(tǒng)去診斷發(fā)展瓶頸，去評估每個模塊之間的匹配性。很多企業(yè)規(guī)模大了以后就會出現(xiàn)很厚的部門墻，這是長期推行以專業(yè)主義為主體的模塊優(yōu)化導(dǎo)致的。
遺憾的是，管理學(xué)界在這方面的研究成果并不多，企業(yè)能夠找到的管理體系規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，更多的是品質(zhì)管理、風(fēng)險管理、信息管理、財務(wù)管理等模塊化的體系。即便是當(dāng)前炙手可熱的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化探索，大多數(shù)企業(yè)也是按照以上三個階段的老路走，即先在某個點上引入一種數(shù)字化或智能化工具試試效果，如果效果不錯，再推廣到某個模塊，建立如ERP、e-HR、SRM、MES等模塊化系統(tǒng)。等到大多數(shù)模塊都開展了數(shù)字化，則數(shù)據(jù)孤島、系統(tǒng)不能互聯(lián)互通的問題便接踵而至，最后發(fā)現(xiàn)投入巨資建設(shè)的數(shù)字化系統(tǒng)并沒有對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生根本性的改善，反而耗費了大量的人力物力財力。
客觀來講，并不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身有問題，數(shù)字化和智能化是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向，這一點毋庸置疑。只是企業(yè)是一個整體，任何轉(zhuǎn)型、變革、優(yōu)化、升級都不應(yīng)是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的局部工作，而是一個系統(tǒng)工程，其目標(biāo)不應(yīng)是局部最優(yōu)，而是整體最優(yōu)。脫離了這一點，管理改善的效果便會大打折扣，而且缺乏持續(xù)提升的后勁。
正是基于此，我們決定探索建立一套系統(tǒng)管理體系的框架，助力有追求、有潛力的企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。經(jīng)過多年的探索，我們的想法在理論上已經(jīng)成型，在實踐上也得到了檢驗，本書正是這一探索成果的集中體現(xiàn)。
全書的核心內(nèi)容是如何搭建一套從戰(zhàn)略到執(zhí)行的規(guī)范管理體系，助力企業(yè)成為行業(yè)標(biāo)桿，該體系包括五個部分。
一是戰(zhàn)略分析部分，搭建了一套系統(tǒng)的內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析框架，將戰(zhàn)略環(huán)境從大氣候到小環(huán)境分為宏觀環(huán)境（政治經(jīng)濟社會層面）、中觀環(huán)境（產(chǎn)業(yè)和行業(yè)層面）、微觀環(huán)境（企業(yè)層面的內(nèi)部情況），并提供了詳細(xì)的分析方法，可以有效避免戰(zhàn)略規(guī)劃受主觀經(jīng)驗局限。
二是戰(zhàn)略定位部分，提供了一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃指引圖譜，將戰(zhàn)略從大到小分為發(fā)展戰(zhàn)略（公司業(yè)務(wù)和價值觀層面的選擇）、競爭戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層面的優(yōu)勢和策略選擇）和職能戰(zhàn)略（部門層面的工作方向，支撐競爭戰(zhàn)略的配稱選擇），并說明了每個層面的戰(zhàn)略的定位思路和工具，有助于戰(zhàn)略規(guī)劃保持內(nèi)在邏輯的統(tǒng)一，形成上層戰(zhàn)略引領(lǐng)下層戰(zhàn)略，下層戰(zhàn)略支撐上層戰(zhàn)略的格局。
三是戰(zhàn)略解碼部分，編制了一套嚴(yán)密的戰(zhàn)略分解流程，以戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略績效評估指標(biāo)戰(zhàn)略管控機制為主線，明確了如何將戰(zhàn)略的宏圖愿景化為具體的行動方案，確保了戰(zhàn)略的可落地性，避免了戰(zhàn)略成為束之高閣的報告書。
四是戰(zhàn)略運營部分，將跨越數(shù)年的中長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為顆粒度更細(xì)的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算，以此為抓手，進行年度的戰(zhàn)略復(fù)盤、策略調(diào)整、目標(biāo)制定、資源配置，以確保公司發(fā)展與經(jīng)營的平衡。
五是戰(zhàn)略執(zhí)行部分，以戰(zhàn)略執(zhí)行管控體系建設(shè)為核心，詳細(xì)介紹了保障戰(zhàn)略落地的流程體系、人才體系、績效管理體系，以及基礎(chǔ)規(guī)范管理體系的構(gòu)建和優(yōu)化要點，不同管理水平的企業(yè)都可以按照書中提供的框架進行管理體系的重構(gòu)或持續(xù)優(yōu)化。
以上五個部分具體介紹了企業(yè)管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行的思路、方法、工具，是以總經(jīng)理為代表的企業(yè)高管在實際工作中可以直接應(yīng)用的工作指南。
除此之外，本書為系統(tǒng)說明這套管理體系的理論基礎(chǔ)和設(shè)計思想，在第一章具體介紹了我們對現(xiàn)代企業(yè)管理思想的思考，以管理思想的演進為脈絡(luò)，簡要闡述了本書的核心思想系統(tǒng)管理思想的現(xiàn)狀和趨勢，并提出了企業(yè)系統(tǒng)管理體系的基本框架。
本書的最后兩章結(jié)合當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮和我們在數(shù)字化領(lǐng)域的探索成果，從企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提效和企業(yè)發(fā)展提質(zhì)兩個方面簡要介紹了數(shù)字化和智能化的應(yīng)用現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。同時，為了讓讀者對本書提供的從戰(zhàn)略到執(zhí)行管理體系有更直觀的認(rèn)識，我們選取兩個相關(guān)案例，經(jīng)過脫敏處理后，為大家全景式展示了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的實踐過程。
我們希望更多的企業(yè)能夠受到本書的啟發(fā)，可以離標(biāo)桿企業(yè)更近一步：首先成為細(xì)分行業(yè)的標(biāo)桿，接著成為主航道的標(biāo)桿，最終走向世界，成為整個行業(yè)的標(biāo)桿。本書的內(nèi)容雖歷經(jīng)數(shù)年打磨，但仍不夠精深，懇請廣大讀者提出批評意見，共同探討，共同進步。
正睿咨詢集團
金濤2025年7月