第6章
　　如何使機構(gòu)與市場的規(guī)模相匹配
　　增長導向型大型企業(yè)還必須面對小市場無法解決大機構(gòu)的短期增長需求這一難題。所有由破壞性技術(shù)催生的市場在最開始時的規(guī)模都很小，領(lǐng)先企業(yè)在這些市場上接到的第一筆訂單也都是小訂單，培育了這些新興市場的企業(yè)所建立的成本結(jié)構(gòu)也必須能使企業(yè)以很小的規(guī)模實現(xiàn)贏利。
　　在對破壞性技術(shù)進行商業(yè)化推廣時，身處破壞性技術(shù)變革中的管理者必須成為領(lǐng)先者，而不是追隨者。要做到這一點，就必須讓與目標市場的規(guī)模相匹配的商業(yè)機構(gòu)來負責開發(fā)破壞性技術(shù)項目。做出這些結(jié)論的依據(jù)是此項研究的兩個關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：相比延續(xù)性技術(shù)，在應對破壞性技術(shù)的過程中，領(lǐng)先地位對企業(yè)而言顯得更加重要；而且，小型新興市場并不能解決大型企業(yè)的短期增長和贏利要求。
　　硬盤行業(yè)的經(jīng)驗表明，對企業(yè)來說，相比進入競爭激烈的成熟市場，創(chuàng)造新市場的風險要低很多，而其回報率卻要高出很多。但隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，并取得越來越大的成功，它們想要盡早地進入新興市場的難度卻越來越大。由于成長型企業(yè)每年需要大幅提高收入水平，才能維持它們所期望的增長率，因此，作為一種增長手段，這些企業(yè)越來越不可能通過小型市場來獲取其所希望的這部分新收入。正如我們即將指出的那樣，應對這一困境最直接的方法就是設立規(guī)模足夠小，并足以滿足小型市場發(fā)展機遇的機構(gòu)，由其來負責破壞性技術(shù)的商業(yè)推廣項目，并將之確立為一種常規(guī)機制即便是主體企業(yè)仍處在增長時期。
　　領(lǐng)先企業(yè)是否真的時刻做好了準備
　　創(chuàng)新管理中的一個關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策就是，成為技術(shù)變革的領(lǐng)先者是否非常重要，而追隨者的角色是否也可以接受。有關(guān)先發(fā)優(yōu)勢的論述已經(jīng)很多，而對于等待策略（即在領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)解決了創(chuàng)新的主要風險后再進入市場）也有等量的描述。有一句管理上的老話這樣說：“你總是能判斷出哪些是領(lǐng)先企業(yè)，它們就是那些時刻準備著的企業(yè)�！迸c大多數(shù)有關(guān)管理理論的爭議一樣，這兩種策略（成為領(lǐng)先者，或甘當追隨者）不可能在任何時候都正確。對硬盤行業(yè)的一些研究發(fā)現(xiàn)給了我們一些啟示，讓我們可以更好地理解：引領(lǐng)變革何時事關(guān)重大，緊跟潮流何時更加有效。
　　? 引領(lǐng)延續(xù)性技術(shù)變革可能并不具有決定性的意義
　　硬盤行業(yè)一項具有分水嶺意義的技術(shù)就是薄膜讀寫頭，它的出現(xiàn)改變了硬盤制造商提高硬盤磁錄密度的速度。我們在第1章已經(jīng)提到，盡管薄膜技術(shù)與之前的技術(shù)截然不同，而且它具有性能破壞性的特點，但鑒于1億美元的研發(fā)費用和5年至10年的研發(fā)周期，引領(lǐng)這項技術(shù)的企業(yè)都只能是領(lǐng)先的成熟硬盤制造商。
　　由于技術(shù)的研發(fā)存在風險，并且可能對硬盤行業(yè)造成重要影響，20世紀70年代末，商業(yè)媒體開始猜測哪家硬盤企業(yè)將引領(lǐng)薄膜磁頭技術(shù)浪潮。傳統(tǒng)的鐵氧體磁頭技術(shù)可能還有多大的發(fā)展空間？是否會有硬盤制造商因為沒有及時理會或是不理會新型磁頭技術(shù)，而被淘汰出硬盤市場？但事實證明，無論企業(yè)在這項創(chuàng)新中是處于領(lǐng)先還是追隨地位，它們的競爭狀況都不會發(fā)生本質(zhì)性的改變（如圖6.1和6.2所示）。
　　圖6.1顯示了每家領(lǐng)先企業(yè)推出首款使用了薄膜磁頭技術(shù)的產(chǎn)品的時間，縱軸則顯示了硬盤的磁錄密度，每條線的底端表示的是每家公司在推出使用了薄膜磁頭的產(chǎn)品前，所能實現(xiàn)的最大磁錄密度，每條線的頂端代表了每家公司推出的首款使用薄膜磁頭的產(chǎn)品所達到的最大磁錄密度。需要注意的是，對于何時是推出該項新技術(shù)的重要時機，這些企業(yè)之間的看法存在著很大的差異。IBM公司是業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，它是在新技術(shù)的磁錄密度達到每平方英寸3MB之后，才推出帶薄膜磁頭的新產(chǎn)品的。梅莫雷克斯公司和存儲技術(shù)公司在這場技術(shù)變革中，扮演了相同的領(lǐng)先者的角色。另一方面，富士公司和日立公司則在繼續(xù)完善傳統(tǒng)的鐵氧體磁頭技術(shù)（相比IBM公司首先推出這項技術(shù)的時候，富士公司和日立公司已將鐵氧體磁頭的性能提高了近10倍），并選擇在開發(fā)薄膜技術(shù)的過程中扮演追隨者，而不是領(lǐng)先者的角色。
　　在這場技術(shù)變革中，領(lǐng)先地位到底給這些企業(yè)帶來了什么好處呢（如果確有好處的話）？沒有證據(jù)表明領(lǐng)先者在與追隨者的競爭中占據(jù)了明顯的優(yōu)勢，也沒有任何一家開發(fā)薄膜技術(shù)的領(lǐng)先企業(yè)因此搶占了更大的市場份額。此外，領(lǐng)先企業(yè)似乎也沒能發(fā)展任何形式的學習優(yōu)勢，使它們可以利用在早期建立的領(lǐng)先優(yōu)勢，來實現(xiàn)比追隨者更高的磁錄密度。有關(guān)這方面的情況見圖6.2。圖中橫軸顯示了各家企業(yè)采用薄膜磁頭的先后順序，IBM公司是第1家采用薄膜技術(shù)的企業(yè)，梅莫雷克斯公司是第2家，富士公司是第15家�？v軸顯示的則是各個企業(yè)在1989年推出的最先進型號的磁錄密度排名。相對于較晚采用薄膜磁頭的企業(yè)，假如較早采用這項技術(shù)的企業(yè)能在技術(shù)應用經(jīng)驗上占據(jù)一定的優(yōu)勢的話，我們應該會看到圖中的數(shù)據(jù)點逐漸從左側(cè)高位向右側(cè)低位傾斜。但圖6.2表明，在對薄膜磁頭的應用上，處于領(lǐng)先或追隨地位與之后的技術(shù)優(yōu)勢之間并沒有必然的聯(lián)系a。
　　硬盤行業(yè)史中的其他延續(xù)性技術(shù)也都呈現(xiàn)出類似的發(fā)展趨勢。沒有證據(jù)表明，開發(fā)和應用延續(xù)性技術(shù)的領(lǐng)先者能夠在與追隨者的競爭中建立明顯的優(yōu)勢。這并不是說，在產(chǎn)品性能或產(chǎn)品成本的競爭中總是處于落后地位的企業(yè)就能夠發(fā)展壯大。我之所以宣稱“沒有證據(jù)表明，在延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新中處于領(lǐng)先地位，能夠在與采取追隨戰(zhàn)略的企業(yè)的競爭中建立明顯和長期的競爭優(yōu)勢”，是因為可以采取很多種方法來提高像硬盤這樣的復雜產(chǎn)品的性能。開發(fā)和采用新的組件技術(shù)（例如薄膜和磁阻磁頭）只是提高性能的其中一種方式，但在等待新方法變得更易于理解、更加可靠的同時，還可以采取無數(shù)種其他途徑來擴展傳統(tǒng)技術(shù)的性能。
　　? 在破壞性技術(shù)中處于領(lǐng)先地位能創(chuàng)造巨大的價值
　　上文已經(jīng)論述過，從歷史上看，在延續(xù)性技術(shù)中處于領(lǐng)先地位并不會給領(lǐng)先的硬盤企業(yè)帶來什么優(yōu)勢。與之形成鮮明對比的是，有大量證據(jù)表明引領(lǐng)破壞性技術(shù)非常重要。對于那些在新一代硬盤（指具有市場破壞性的硬盤）出現(xiàn)后的兩年內(nèi)進入由它生成的新價值網(wǎng)絡的企業(yè)來說，獲得成功的概率是那些在兩年后進入的企業(yè)的6倍。
　　在1976年至1993年間，有83家企業(yè)進入了美國硬盤行業(yè)。其中35家企業(yè)的業(yè)務較為多樣，除硬盤外它們還生產(chǎn)其他計算機外部設備，或其他磁錄產(chǎn)品，這其中就包括梅莫雷克斯公司、Ampex公司、3M公司和施樂公司。有48家企業(yè)是獨立的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其中多數(shù)企業(yè)的資金來源于風險投資，而且創(chuàng)始人此前一般都有在行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)工作的經(jīng)歷。這些數(shù)據(jù)將所有曾經(jīng)設計過，或者據(jù)了解曾經(jīng)宣稱設計過硬盤的企業(yè)全部統(tǒng)計在內(nèi)不管這些企業(yè)是否實際銷售過任何硬盤產(chǎn)品。在對企業(yè)進行抽樣統(tǒng)計時這些數(shù)據(jù)也沒有偏向于或忽略某些類型的企業(yè)。
　　這些企業(yè)所采取的市場進入策略可以用表6.1中的橫、縱軸來表示�？v軸顯示的是企業(yè)采取的技術(shù)策略：位于圖表底部的企業(yè)只在它們的初始產(chǎn)品中使用經(jīng)過市場檢驗的技術(shù)，而位于頂部的企業(yè)則會使用一種或多種新型組件技術(shù)。b橫軸描繪的則是各個企業(yè)采取的市場戰(zhàn)略，位于左側(cè)的企業(yè)已經(jīng)進入了成熟的價值網(wǎng)絡，而位于右側(cè)的企業(yè)已經(jīng)進入新興價值網(wǎng)絡。c另一種闡述該圖表特點的方法是，指出那些在進入市場時積極開發(fā)和應用延續(xù)性技術(shù)的企業(yè)位于頂部左、右兩個方框內(nèi)，而在進入時創(chuàng)建了新價值網(wǎng)絡的企業(yè)則位于右邊的上、下兩個方框內(nèi)。右邊方框內(nèi)的企業(yè)包括所有試圖建立新價值網(wǎng)絡即便是那些沒能在重大市場確立的價值網(wǎng)絡（例如移動硬盤）的企業(yè)。
　　每個四分之一區(qū)顯示了采取各種策略進入市場的企業(yè)的數(shù)量�！俺晒Α绷酗@示的是至少有1年的收入成功達到1億美元的企業(yè)數(shù)量，即使這家企業(yè)后來宣布破產(chǎn)，也被計算在內(nèi)；“失敗”列顯示的是收入從未超過1億美元，而且之后退出硬盤行業(yè)的企業(yè)數(shù)量；“無定論”列顯示了尚無定論的企業(yè)數(shù)量，因為雖然這些企業(yè)在1994年還在繼續(xù)經(jīng)營，但它們的銷售收入從未達到1億美元；“合計”列則顯示了每個類別中的企業(yè)總數(shù)量。d“成功率”列顯示了銷售收入超過1億美元的企業(yè)占所有企業(yè)的比重。最后，圖表下方的數(shù)列綜合統(tǒng)計了位于它上方的兩個四分之一區(qū)中的數(shù)據(jù)。
　　根據(jù)圖表下方的數(shù)據(jù)，在51家進入成熟市場的企業(yè)中，只有3家（6%）曾經(jīng)達到過1億美元的收入水平。與之相反，在引領(lǐng)破壞性技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)（指進入剛剛形成不到兩年的市場的企業(yè)）中，有37%的企業(yè)的收入水平超過了1億美元（如表6.1的右側(cè)所示）。不管這家企業(yè)是創(chuàng)業(yè)型還是多樣化企業(yè)，其成功率都不會受到太大的影響。重要的似乎不是企業(yè)的組織形式，而是企業(yè)是否能率先推出具有市場破壞性的產(chǎn)品，并為這些產(chǎn)品創(chuàng)造能夠打開銷路的市場。e
　　在進入市場時試圖引領(lǐng)延續(xù)性組件技術(shù)的企業(yè)（位于圖表的上半部分）中，只有13%取得了成功；而在處于追隨者地位的企業(yè)中，卻有20%獲得了成功。很顯然，位于右下角的這個四分之一區(qū)，為企業(yè)走向成功提供了最為肥沃的土壤。
　　每個四分之一區(qū)位于最右側(cè)的累計銷售額數(shù)據(jù)列，揭示了執(zhí)行各種策略的所有企業(yè)累計實現(xiàn)的總收入，圖表下方的數(shù)列概述了這些數(shù)據(jù)。結(jié)果令人大感意外。從1976年至1994年，率先推出破壞性產(chǎn)品的企業(yè)總計實現(xiàn)了620億美元的收入。f那些等到市場成熟以后再進入市場的企業(yè)總共只實現(xiàn)了33億美元的收入。這的確是創(chuàng)新者面臨的一個窘境。通過進入小型新興市場來尋求發(fā)展的企業(yè)所實現(xiàn)的收入，是那些為了相同目標進入大型市場的企業(yè)的20倍。每家企業(yè)所實現(xiàn)收入的差異甚至更加令人驚訝：較晚進入破壞性技術(shù)市場的企業(yè)（位于圖表的左半邊）之中，平均每家企業(yè)創(chuàng)造的銷售收入為6 450萬美元；而平均每家引領(lǐng)破壞性技術(shù)的企業(yè)創(chuàng)造的收入為19億美元。位于圖表左側(cè)的企業(yè)似乎做出了一個錯誤選擇用市場風險（即由破壞性技術(shù)創(chuàng)造的新興市場可能中途“夭折”的風險）換取了競爭風險（即進入競爭錯綜復雜的市場的風險）。g
　　企業(yè)規(guī)模和破壞性技術(shù)變革中的領(lǐng)先地位
　　盡管有證據(jù)表明，率先進行破壞性創(chuàng)新可以給企業(yè)帶來諸多好處，但如本書前4章所述，成熟企業(yè)通常無法在這種類型的創(chuàng)新中占得先機。成熟企業(yè)會受制于客戶，而理性、運行良好的資源分配流程又妨礙了它們對破壞性技術(shù)進行商業(yè)化推廣。在成熟企業(yè)力圖維持企業(yè)增長率的過程中，另外一個會對它們造成嚴重影響的因素就是，企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，就越難以找到理由在市場發(fā)展的早期進入新興市場，而上述證據(jù)表明，此時進入市場對于企業(yè)今后的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。
　　好的管理者需要不斷推動企業(yè)向前發(fā)展，這其中的原因有很多。其中一個原因就是，增長率會對企業(yè)的股價產(chǎn)生重大影響。從某種程度上說，企業(yè)的股價代表了一些市場預測的企業(yè)未來贏利流的貼現(xiàn)現(xiàn)值，然后股價的水平（不管是上漲還是下跌）會受到預期贏利增長率變化的影響。h換句話說，如果一家公司的當前股價是基于市場預測的20%的增長率計算得出，而在市場對該公司增長率的預測之后下調(diào)至15%，那么該公司的股價可能會下跌，即使它的收入和贏利仍將以較快的速度實現(xiàn)增長。走勢強勁并且不斷上漲的股價，定然能使企業(yè)以更優(yōu)惠的條件獲得資本；心滿意足的投資者可以說是企業(yè)非常寶貴的財富。
　　不斷上漲的股價，使得優(yōu)先認股權(quán)計劃成為向有價值的員工發(fā)放獎勵的一種較為節(jié)省成本的方式。當股價停滯或下跌時，優(yōu)先認股權(quán)也就失去了它的價值。此外，企業(yè)的發(fā)展也為表現(xiàn)較好的員工獲得更大的職業(yè)發(fā)展空間提供了機遇。企業(yè)在停止增長時，將開始流失它們最重要的人才資源，因為那些最有發(fā)展前途的未來企業(yè)領(lǐng)導將因此認為，企業(yè)已無法給他們提供更多的發(fā)展機遇。
　　最后，有大量證據(jù)表明，相比增長陷入停滯的企業(yè)，增長型企業(yè)的新產(chǎn)品和流程技術(shù)開發(fā)項目更容易獲得投資。
　　不幸的是，逐漸發(fā)展壯大的成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)，維持企業(yè)增長率的難度變得越來越大。算法很簡單：一家市值4億美元的企業(yè)如果需要達到20%的增長率才能實現(xiàn)贏利，維持股價和企業(yè)的活力，那它就需要在第1年增加8 000萬美元的收入，在第2年增加9 600萬美元的收入，以此類推；而一家市值40億美元的企業(yè)要實現(xiàn)20%的增長率，就需要在第1年增加8億美元的收入，在第2年增加9.6億美元的收入，以此類推。
　　對于面臨破壞性技術(shù)的大企業(yè)來說，這個問題尤為棘手。破壞性技術(shù)會催生新的市場，而沒有任何一個新興市場的規(guī)模能達到8億美元。但對新興企業(yè)來說，正是在新興市場規(guī)模較小，也就是在它對希望大幅提高收入水平的大型企業(yè)最不具吸引力的時候，進入這一市場的戰(zhàn)略決策才具有如此至關(guān)重要的作用。
　　那么在面臨破壞性技術(shù)變革時，大型成功企業(yè)的管理者應如何應對市場規(guī)模與企業(yè)增長率這些現(xiàn)實問題呢？在對這一問題的研究過程中，我發(fā)現(xiàn)了3種應對之策：
　　1. 試圖改變新興市場的增長率，使這個市場變得規(guī)模足夠大，發(fā)展足夠迅猛，能對大型企業(yè)的利潤和收入增長軌道產(chǎn)生足夠的影響；
　　2. 等到市場已經(jīng)出現(xiàn)，并且市場定位變得更加清晰，然后在市場 “發(fā)展到一定規(guī)�！焙笤龠M入；
　　3. 將對破壞性技術(shù)進行商業(yè)化推廣的職責交給規(guī)模足夠小的機構(gòu)，而且這些機構(gòu)的表現(xiàn)從一開始就會受到破壞性業(yè)務的收入、利潤和少量訂單的重大影響。
　　正如下列案例研究所示，前兩種方法存在很多的問題。第3種方法也有一些缺陷，但顯然有更多證據(jù)表明這種方法更加行之有效。
　　案例研究：推動新興市場的增長率
　　蘋果公司較早進入手提電腦或PDA市場的經(jīng)歷，有助于我們理解大企業(yè)在小市場面臨的諸多困難。
　　蘋果公司于1976年推出了蘋果一號（Apple I），它最多只能算是一種功能有限的初級產(chǎn)品，蘋果公司在從市場撤下Apple I之前總共只賣出了200臺（售價為666美元）電腦。但Apple I并沒有給蘋果公司帶來嚴重的財務危機，因為蘋果公司在研發(fā)上的成本并不算高，而且不論是蘋果公司還是它的客戶，都從中學到了更多關(guān)于如何使用臺式個人電腦的經(jīng)驗。蘋果公司在總結(jié)開發(fā)Apple I的經(jīng)驗教訓后，于1977年推出了蘋果二號（Apple II）電腦，并大獲成功。蘋果公司在Apple II上市后的頭兩年就賣出了43 000臺電腦，Apple II的成功也一舉奠定了蘋果公司在個人電腦行業(yè)的領(lǐng)先地位。借助Apple II大獲成功的東風，蘋果公司于1980年成功上市。
　　在推出Apple II電腦10年后，蘋果公司已成長為一家市值達50億美元的企業(yè)。像所有的成功大企業(yè)一樣，蘋果公司也發(fā)現(xiàn)，為了保持其股票價值和企業(yè)活力，它每年都需要大幅提高收入水平。20世紀90年代初，新興的PDA市場逐漸顯現(xiàn)出了增長潛力。從很多方面來看，此次機遇都與1978年Apple II的上市給計算機行業(yè)帶來的變化（推動了個人電腦行業(yè)的形成）有著很大的相似性。對于蘋果公司來說，這可謂是一個天賜良機，因為蘋果公司獨特的設計優(yōu)勢主要表現(xiàn)在它的用戶友好型產(chǎn)品中，而用戶友好型和便捷性正好構(gòu)成了PDA的理念基礎(chǔ)。
　　那么蘋果公司是如何利用這一機遇的呢？答案是主動出擊。蘋果投資了數(shù)百萬美元來開發(fā)PDA產(chǎn)品，并將它命名為“牛頓”（Newton）。蘋果公司通過有史以來最大規(guī)模的一次市場研究確定了牛頓產(chǎn)品的特色；還利用了各種類型的跟蹤調(diào)研小組和調(diào)查，來判斷客戶希望產(chǎn)品具有什么樣的特色。PDA具有計算機破壞性技術(shù)的許多特點。蘋果公司的首席執(zhí)行官約翰?斯卡利認識到了可能會發(fā)生的問題，因此他將牛頓產(chǎn)品的研發(fā)列為他個人的首選項目，并開始大規(guī)模地推廣這種產(chǎn)品，以確保這個項目獲得所需的技術(shù)和資金資源。
　　蘋果公司在1993年和1994年（也就是在新產(chǎn)品上市后的頭兩年）賣出了14萬臺牛頓PDA。當然，當時大多數(shù)觀察家認為牛頓PDA是個失敗的產(chǎn)品。從技術(shù)上說，它的手寫識別能力令人失望，而它的無線通信技術(shù)又大大增加了它的成本。但最糟糕的是，雖然斯卡利公開表示牛頓PDA是延續(xù)公司增長趨勢的關(guān)鍵性產(chǎn)品，但牛頓PDA第一年的銷售額只占蘋果公司總收入的約1%。盡管付出了所有這些努力，牛頓PDA產(chǎn)品仍未給蘋果公司帶來所期望的新增長空間。
　　但牛頓PDA是否真是一個失敗的項目呢？牛頓PDA進入手提電腦市場的時機，與Apple II進入臺式計算機市場的時機類似。它是一種創(chuàng)造市場型的破壞性產(chǎn)品，針對的目標用戶尚不明確，他們的需求無論是對他們自己還是對蘋果公司來說都是一個未知數(shù)。以這個標準來看，牛頓PDA的銷售量應該好于蘋果公司管理層的預期，它在上市后頭兩年內(nèi)的銷量是Apple II的3倍多。在1979年，對于當時規(guī)模尚小的蘋果公司來說，4 3000臺的銷量就已經(jīng)可以看作是爭取上市資格的一次重大勝利。但到了1994年，對于已經(jīng)發(fā)展為行業(yè)巨頭的蘋果公司來說，牛頓PDA 14萬臺的銷量卻只能被視為一個失敗。
　　正如我在第7章即將談到的那樣，破壞性技術(shù)經(jīng)常導致一些之前不可能發(fā)生的情況最終發(fā)生。也正是因為這個原因，當破壞性技術(shù)剛剛出現(xiàn)時，不管是制造商還是客戶都不知道如何使用這些產(chǎn)品，或者是為什么要使用這些產(chǎn)品，因此也不知道哪些具體的產(chǎn)品特色最后會受到重視，哪些不會受到重視。構(gòu)建這樣的市場就是一個客戶和制造商共同發(fā)現(xiàn)的過程，而這需要時間。例如，在蘋果公司開發(fā)臺式計算機的過程中，Apple I以失敗告終，首款Apple II的銷量較為平淡，Apple II+則獲得了成功。Apple III由于質(zhì)量問題被市場拋棄，而Lisa電腦也遭遇了失敗。前兩代Macintosh電腦同樣舉步維艱，直到推出第三代Macintosh電腦，蘋果公司及其客戶才最終找到了成功的秘訣：便捷、用戶友好型計算機使用標準計算機行業(yè)的其他企業(yè)最終都采用了這一標準。
　　但在開發(fā)牛頓PDA產(chǎn)品時，蘋果公司過于急切地希望縮短確定最終產(chǎn)品和市場相互匹配的流程。它假定客戶了解自己需要什么，而且會花費大量的金錢尋找他們自己想要的東西。（在下一章，我將談到這個假設是錯誤的。）然后，為了給客戶提供他們認為客戶想要的東西，蘋果公司不得不在一個新興產(chǎn)業(yè)中承擔延續(xù)性技術(shù)領(lǐng)先者這樣一個不確定的角色，花費巨資來開發(fā)當時最先進的移動數(shù)據(jù)通信和手寫識別技術(shù)，而且到最后，它還投入了大量資金來向客戶推銷自己設計的產(chǎn)品。
　　由于新興市場的規(guī)模較小，因此參與新興市場競爭的機構(gòu)必須能以較小的規(guī)模實現(xiàn)贏利。這一點至關(guān)重要，原因是，被認為具有贏利能力并且獲得了成功的組織和項目，能夠繼續(xù)從它們的母公司和資本市場吸引資金和人力資源，而被認定為失敗的提案則很難再獲得資金和人員的青睞。不幸的是，由于蘋果公司為加速PDA市場的形成在牛頓PDA產(chǎn)品上投入了巨額資金，公司已很難再獲得具有吸引力的回報率。因此，市場普遍認為牛頓PDA是一個失敗的產(chǎn)品。
　　就像大多數(shù)商業(yè)失敗案例一樣，事后人們找出了蘋果公司在牛頓PDA項目上所犯下的各種錯誤。但我們認為，導致蘋果公司在這個項目上遭遇失敗的根本原因并不是管理不當。公司高管的行為揭示了一個更深層次的問題：小市場并不能滿足大機構(gòu)的短期增長需求。
　　案例研究：等到市場發(fā)展到一定規(guī)模時再進入
　　許多大企業(yè)應對破壞性技術(shù)陷阱的第2種方式是，等到新興市場“發(fā)展到一定規(guī)�！睍r再進入，有時這種策略的確行之有效，IBM公司選擇在1981年進入臺式個人電腦市場便是其中一個成功范例。但這是一個頗具迷惑性的邏輯，而且最終可能引火燒身，因為創(chuàng)造了新市場的企業(yè)通常也培養(yǎng)出了與這些市場的要求密切吻合的能力，而且這些能力是后來進入市場的企業(yè)難以成功復制的。下面我將用硬盤行業(yè)的兩個案例來闡述這