在生產制造車間，制造必須與設計技術及生產技術等融為一體�！敦S田細胞式生產》作者認為，最理想的生產制造，應該分別從QCD的角度出發(fā)（其中Q=質量（Quality），C=成本（Cost），D=交貨期（Delivery）），尋求符合產品的方法，以應對市場需求。
而且，在生產制造車間，最好能建立一個既考慮到整個生產車間的運作，又能提高作業(yè)人員積極性的作業(yè)人員參與型機制。
目前制造車間存在的問題是：①不易換模換線，進行多品種少量生產時生產率低下；②存在各種浪費（如多余空間等）；③傳送裝置成了進度控制裝置，作業(yè)人員的勞動積極性低下;等等。
為了解決上述問題，近幾年來，人們開始采用細胞式生產。細胞式生產發(fā)揮了以下四點作用：①適應多品種少量生產，適應生產量的變動；②提高生產效率，降低成本（例如節(jié)省多余空間等）；③營造能實現(xiàn)員工自身價值的工作場所，提高作業(yè)人員的責任感和士氣；④以顧客為出發(fā)點，通過從裝配、機械加工到與物資供應商的合作，在公司上下無一處浪費的生產系統(tǒng)中提高效率并縮短交付周期。
可以說，細胞式生產以人為中心，構建出一條能讓作業(yè)人員感受到工作意義的生產線。
《豐田細胞式》以豐田生產方式為依據，以細胞式生產的背景→基本理念→生產線的構建→生產體系的構建→運作、維護、強化→應用事例為構架，對細胞式生產進行整理，對其具體方法的有關思路進行簡略歸納，使讀者能更清晰地理解什么是細胞式生產,進而更好地應用于生產制造之中。
1、 東方出版社在成功運作了郎咸平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策劃后，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國制造才有可能真正崛起，為此，東方出版社制定了“雙百工程”戰(zhàn)略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列專門為中國制造業(yè)產業(yè)升級提供思想武器。此次首批推出了《5S推進法》、《現(xiàn)場改善》、《標準時間管理》、《生產管理》、《不良品防止對策》、《生產現(xiàn)場最優(yōu)分析法》、《生產計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現(xiàn)場的人才培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機制》《知識設計企業(yè)》、《本田的造型設計哲學》、《佳能單元式生產系統(tǒng)》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現(xiàn)場管理方式》、《零浪費豐田生產方式》、《暢銷品包裝設計》等23本，深受制造業(yè)一線員工和管理者喜愛�！ �2、隨著消費者的興趣愛好越來越多樣化，市場從以生產為中心朝著以顧客為中心、以生態(tài)（環(huán)保）為中心轉變。制造業(yè)從少品種大批量生產向多品種小批量生產的轉型，以及較短交付周期的要求，使得細胞式生產的重要性愈發(fā)凸顯。細胞式生產的優(yōu)勢在于： �、籴槍ψ兓龀鲅杆俜磻弧 、谔岣呱a率； �、巯鳒p庫存； �、芴岣哔|量； �、萏岣咦鳂I(yè)人員的工作動力。 細胞式生產可以簡化設備、發(fā)揮人的能力，相應地，其缺點也主要是人為因素。如何最大化地活用細胞式生產的優(yōu)點和應對其缺點，是本書內容的重點所在�！敦S田細胞式生產》是有意愿了解、學習、操作、引進細胞式生產以及在運作過程中遇到問題的讀者的不二選擇。 目前細胞式生產主要是在汽車零部件制造業(yè)和電子器械制造業(yè)被應用，相信今后會在更廣闊的領域發(fā)揮作用�！ �3、建議結合精益制造系列中的《5S推進法》、《不良品防止對策》、《庫存管理》、《物流管理》、《TPM推進法》一起閱讀，會更有助于您理解和操作細胞式生產。
4-15 物料與信息的流動（6）庫存
為了做好準時化生產，持有合理的庫存并加以管理非常重要。圖4-15表示采取后工序拉動前工序的方式時，各道工序的物料量變動。在后工序拉動前工序的生產方式中采取“后補充生產”的方式，即后道工序從產品庫存中領走多少產品，生產線上就生產多少加以補充。各工序上的各種數量大致如下所示。
搬運（領取）量
后道工序（顧客）隨時會發(fā)生需求變動，用這一變動向前道工序發(fā)出訂貨指示。在使用KANBAN時，以控制在±10%以內為準進行調整，但往往會有超出生產線能力的需求變動。
庫存量
細胞式生產線上，需要具備一個化解需求（領�。┳儎拥臋C制。一般采用2-22（65頁）中介紹的緩沖來應對，當時間或能力不足時，要以物料作為緩沖。因此，產品庫存的持有量必須足以化解后道工序的變動量。在圖4-15中，沒有考慮到生產的交付周期等因素，但必須留有余地、持有最小庫存量，否則無法靈活應對后道工序的領取活動。其中，所需庫存的基準量取決于細胞式生產線的實力。當采用KANBAN管理時，應增加KANBAN的派發(fā)張數來管理產品庫存量。
生產量
產品庫存被領走了多少，就進行相應數量的“后補充生產”。如果直接生產變動量，不但難以配置生產線人員或安排加班，還會在零部件采購等方面出現(xiàn)問題。應該加強和完善生產指示，以保證均衡化生產。
4-16 物料與信息的流動（7）推動型體系
為了讓細胞式生產體系充分發(fā)揮作用，必須站在整個工廠的大局上，構建一套輔助生產線的系統(tǒng)（機制）。在本章4-10至4-15（147頁~158頁），以后工序拉動前工序型為中心對其進行了說明。在本小節(jié)，將對推動型生產方式進行簡單的說明，如圖4-16“物料與信息的流程圖”所示。
為了更好地發(fā)揮細胞式生產線的作用，推動型生產方式也需要構建一套整個公司的體系，下面就來具體思考一下幾個項目。
（1）生產管理的機制
顧及到生產交付周期的材料、零部件準備機制
顧及到各道工序交付周期的生產指示機制
（2）細胞式生產線本身的機制
發(fā)生異常狀況時的機制
告知異常狀況的安燈等
根據需求變動來更改人員安排的機制
�。�3）搬運的整體機制
零部件補充搬運及產品搬運的機制
采用推動型生產方式時，也應該根據顧客或市場的購買信息，堅持“現(xiàn)在只生產必要的東西”的理念。如果采用推動型生產方式時不采取任何管理，就會不斷產生浪費。在有多個階段的工序中，也有集中由初始階段統(tǒng)一傳遞物料和信息的方法。此時需要想辦法提高管理程度，或者采用在工序過程中持有庫存等方式，保證物料和信息的流動順暢及均衡化。而在拉動型生產方式中采用KANBAN時，也有同時采用從前方直接傳遞物料和信息的情況。不管是什么形式，重點都在于如何做到縮短交付周期。
專欄④ 一輩子才降低了一次庫存
當我們說到“庫存管理”時，馬上就會談到“最大、最小的控制級別如何如何”。這雖然沒錯，要是管理得好自然再好不過，但實際上其中是有陷阱的。
在筆者還是一個新手時，曾接受過有關庫存的指導。我的指導老師說道：“評價庫存的時候，人們在前一天晚上先把庫存減少，然后第二天再報告說存貨很少。其實這么做沒有任何意義�！痹谶@種情況下，就算把庫存減少了，降低庫存的費用效果也就單單這么一次。他管這叫“一輩子就只達到了一次效果”。
降低庫存的本來目的，在于用較少的庫存先“試水”，如果產生問題就制定相應對策，然后再去改善制造現(xiàn)場。所以也有人說“庫存不過是結果而已”。意思是說，正因為通過分析庫存可以了解制造現(xiàn)場的實力，所以才會說“庫存過多”或者“庫存過少”。正因為庫存級別能夠反映生產線實力，所以才要看庫存的多少。
所以，如果在當前生產線能力還不足的情況下削減庫存，就會出亂子。曾經有這樣的案例——庫存無法滿足后道工序的需要，總是出現(xiàn)斷貨情況，但庫存報告卻說沒到控制級別，不存在問題。
必要數量的庫存是必須持有的。應該在此基礎上，以構建能夠以最小庫存（最終實現(xiàn)零庫存）制造產品的生產線為目標。持有庫存的目的應該在于縮短交付周期。所以要本著消除生產線上的停滯狀況、實現(xiàn)整體優(yōu)化的思路，掌握能夠應對顧客需求的真正實力。
筆者在上文中提到的庫存指導老師或許是想傳達這樣的意思——單純討論庫存沒有意義，關鍵在于生產線的真正實力及是否認真進行改進。推行削減庫存的活動不是為了“一輩子就只達到一次效果”，關鍵在于要追求無法馬上直觀看到的長期效果——比如成功削減庫存的各種活動所產生的效果或有效利用了現(xiàn)金流的效果等。
我們不應該拘泥于“庫存太多、太少”等表面現(xiàn)象，而應以掌握以低成本、高速度生產優(yōu)質產品的實力為目的，不斷追求企業(yè)的理想形態(tài)。這才是庫存管理的意義所在。
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