第1章 戰(zhàn)略變革：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本土化
1.1 跨國(guó)公司在華發(fā)展戰(zhàn)略弊病 3
1.1.1 戰(zhàn)略生搬硬套，愿景只是“空中樓閣” 3
1.1.2 選址不當(dāng)，區(qū)域定位失策折斷飛翔的翅膀 5
1.1.3 戰(zhàn)略應(yīng)變能力差，登不上市場(chǎng)機(jī)遇的“順風(fēng)車(chē)” 7
1.1.4 缺乏國(guó)際化視野，機(jī)遇“溜走”陷危機(jī) 9
1.2 戰(zhàn)略糾結(jié)：站在思想的“分岔路口”，向左還是向右 10
1.2.1 核心競(jìng)爭(zhēng)力：復(fù)制或者被復(fù)制 11
1.2.2 思維差異：心態(tài)不同，戰(zhàn)略不同 12
1.3 經(jīng)營(yíng)之本：靈活性的本土化戰(zhàn)略 14
1.3.1 明確目標(biāo)，針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)制定本土化戰(zhàn)略 15
1.3.2 發(fā)展階段變化，戰(zhàn)略需及時(shí)更新 16
1.3.3 多種本土玩法，加深本土化戰(zhàn)略深度 20

第2章 人力資源管理本土化：?jiǎn)⒂帽就寥瞬?br>2.1 國(guó)外人才vs 本土人才 27
2.1.1 溝通障礙：跨文化溝通是繞不過(guò)的“雷區(qū)” 27
2.1.2 認(rèn)知不足：國(guó)外人才缺乏對(duì)區(qū)域市場(chǎng)和文化的認(rèn)知 29
2.1.3 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：本土人才的天然優(yōu)勢(shì) 30
2.2 人力資源本土化的重要舉措 32
2.2.1 人才招聘：吸收本土人才 32
2.2.2 員工培訓(xùn)：拒絕本土員工培訓(xùn)的“文化盲區(qū)” 35
2.2.3 薪酬管理：對(duì)內(nèi)體現(xiàn)公平性，對(duì)外展現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力 37
2.2.4 多方發(fā)力，完善人力資源本土化戰(zhàn)略 39
2.3 本土人才的留任：激勵(lì)與發(fā)展雙管齊下 41
2.3.1 打破晉升天花板，打通晉升通道 42
2.3.2 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備本土人才 44
2.3.3 注重發(fā)展：給本土人才一個(gè)留下的理由 47

第3章 組織架構(gòu)變革：決策適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)
3.1 僵硬的傳統(tǒng)決策模式 53
3.1.1 對(duì)本土市場(chǎng)缺乏認(rèn)知和溝通不暢引發(fā)決策雙風(fēng)險(xiǎn) 53
3.1.2 效率風(fēng)險(xiǎn)：層層匯報(bào)，降低決策效率 55
3.2 組織架構(gòu)本土化 57
3.2.1 亞太總部遷移，從東京到上海的“遷移記” 57
3.2.2 獨(dú)立市場(chǎng)獨(dú)立管理，福特中國(guó)戰(zhàn)略大升級(jí) 58
3.2.3 權(quán)力下放：給予本土人才更多權(quán)力 60
3.2.4 互聯(lián)網(wǎng)的扁平化vs 百年老店的“金字塔” 62

第4章 合規(guī)管理與危機(jī)應(yīng)對(duì)
4.1 政府關(guān)系管理 67
4.1.1 戰(zhàn)略選擇：講好自己的故事 67
4.1.2 溝通框架：搭建6S 溝通模型 70
4.1.3 規(guī)避陷阱：這些“雷區(qū)”不可碰 73
4.2 法務(wù)與合規(guī)管理 74
4.2.1 法務(wù)管理訣竅：培養(yǎng)本土法務(wù)人才 75
4.2.2 規(guī)避合規(guī)管理的“紅線(xiàn)” 76
4.2.3 搭建完善的合規(guī)管理體系 79
4.3 媒體關(guān)系管理 81
4.3.1 快速響應(yīng)，避免輿論發(fā)酵 81
4.3.2 給出的結(jié)果要有理有據(jù) 83
4.3.3 勇于直面問(wèn)題，勇敢承認(rèn)錯(cuò)誤 85
4.3.4 制定危機(jī)公關(guān)應(yīng)對(duì)方案 87

第5章 財(cái)務(wù)管理：防控風(fēng)險(xiǎn)，提高效益
5.1 跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)及對(duì)策 93
5.1.1 資金管理：警惕利潤(rùn)陷阱 93
5.1.2 成本管理：破解成本困境 95
5.1.3 匯率風(fēng)險(xiǎn)防范：匯率變動(dòng)影響現(xiàn)金流量 98
5.1.4 稅務(wù)籌劃：規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少不必要支出 100
5.2 跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理要點(diǎn)解析 102
5.2.1 財(cái)務(wù)管理模式：分權(quán)式、集權(quán)式、混合式 102
5.2.2 財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)是否分別設(shè)立 105
5.2.3 設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司 107

第6章 產(chǎn)品本土化：聚焦于消費(fèi)者的喜好和需求
6.1 產(chǎn)品“水土不服”，忽視消費(fèi)者需求 113
6.1.1 照搬國(guó)外產(chǎn)品，缺少適應(yīng)性改變 113
6.1.2 沉浸于往日輝煌，未及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品迭代 115
6.1.3 理念不合，產(chǎn)品難以被接受 116
6.2 產(chǎn)品創(chuàng)新：聚焦區(qū)域市場(chǎng)需求 118
6.2.1 聚焦消費(fèi)者需求，打造本土特色產(chǎn)品 118
6.2.2 基于本土文化進(jìn)行適應(yīng)性創(chuàng)新 120
6.2.3 隨機(jī)而動(dòng)，不斷推陳出新 123

第7章 供應(yīng)鏈本土化：選擇合適的“紐帶”
7.1 找準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)，打通本土供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié) 127
7.1.1 尋找研發(fā)伙伴，建立本土研發(fā)中心 127
7.1.2 尋找零部件供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)本土化 129
7.1.3 建設(shè)生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn) 130
7.1.4 尋找增值服務(wù)伙伴，提供更貼心的增值服務(wù) 132
7.2 選育結(jié)合，加強(qiáng)管理，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商 133
7.2.1 供應(yīng)鏈管理不等于貨源管理 134
7.2.2 多維分析，選擇最合適的供應(yīng)商 136
7.2.3 加強(qiáng)品控，平衡成本與質(zhì)量 137
7.2.4 績(jī)效考核，打造高水準(zhǔn)的供應(yīng)商隊(duì)伍 139

第8章 營(yíng)銷(xiāo)推廣：制定本土化的營(yíng)銷(xiāo)策略
8.1 營(yíng)銷(xiāo)不對(duì)路，深陷無(wú)效營(yíng)銷(xiāo)陷阱 145
8.1.1 經(jīng)營(yíng)理念與消費(fèi)者需求不合 145
8.1.2 營(yíng)銷(xiāo)難以突破文化障礙 147
8.1.3 錯(cuò)位營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)致品牌形象受損 149
8.2 營(yíng)銷(xiāo)策略修煉：有定位，有目標(biāo) 150
8.2.1 錨定營(yíng)銷(xiāo)定位，把握本土化營(yíng)銷(xiāo)方向 150
8.2.2 傳統(tǒng)元素釋放品牌特色，讓品牌越來(lái)越有“中國(guó)味” 152
8.2.3 營(yíng)銷(xiāo)方式多元化，打造全方位營(yíng)銷(xiāo)矩陣 155
8.3 營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)：開(kāi)辟新賽道，提升品牌影響力 158
8.3.1 新產(chǎn)品+ 新場(chǎng)景，本土化營(yíng)銷(xiāo)不斷升級(jí) 158
8.3.2 兼并本土知名品牌，實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張 162

第9章 企業(yè)文化建設(shè)：突出文化包容性
9.1 跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)障礙 167
9.1.1 外部因素：企業(yè)文化與中國(guó)文化存在沖突 167
9.1.2 內(nèi)部因素：多樣性的文化存在沖突 168
9.2 加強(qiáng)交流，促進(jìn)文化融合 170
9.2.1 認(rèn)同文化差異，進(jìn)行文化整合 170
9.2.2 統(tǒng)一文化共識(shí)，引導(dǎo)員工行為 172
9.3 企業(yè)文化有建設(shè)，更要有執(zhí)行 174
9.3.1 以制度實(shí)踐企業(yè)文化 174
9.3.2 以物質(zhì)文化展現(xiàn)企業(yè)文化 176

第10章 調(diào)整視角，破解數(shù)字化焦慮
10.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn) 183
10.1.1 主權(quán)歸屬：服務(wù)器及數(shù)據(jù)難題 183
10.1.2 認(rèn)知偏差：認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型等于信息化建設(shè) 185
10.1.3 人才困境：數(shù)字化人才與需求斷層 188
10.2 如何應(yīng)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 196
10.2.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是手段，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是核心 197
10.2.2 多點(diǎn)切入：從數(shù)字化生產(chǎn)到數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo) 199
10.2.3 核心驅(qū)動(dòng)：以創(chuàng)新賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型 202

第11章 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)對(duì)中國(guó)企業(yè)出海的啟示
11.1 出海如何從0 到1 207
11.1.1 拒絕跟風(fēng)，制定科學(xué)策略 207
11.1.2 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提防合規(guī)性的“暗礁” 209
11.1.3 降低難度，選擇合適的出海伙伴 211
11.2 借鑒跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng) 213
11.2.1 尋求共識(shí)，跨越文化差異 213
11.2.2 立足之本，本地化經(jīng)營(yíng) 214
11.2.3 從海外研發(fā)到海外收購(gòu)，品牌不斷擴(kuò)張 216
11.2.4 愿景描繪，好故事助力品牌騰飛 217