第七章? 團隊“真北”：方向一致、上下同欲 “治國在齊其家，齊家在其修身”。前面幾個篇章是幫助真北領(lǐng)導(dǎo)者“修己”，即自身發(fā)展，而后就需要真北領(lǐng)導(dǎo)者“安人”，即帶領(lǐng)團隊發(fā)展。在第一章我們給出了真北領(lǐng)導(dǎo)力的概念，即“真北領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者基于一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，用真誠的領(lǐng)導(dǎo)方式，激發(fā)出自己與周圍人的內(nèi)在激情和動力，追求長期價值發(fā)展，為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，且服務(wù)于社會的能力”。真北領(lǐng)導(dǎo)力的三層含義中，第二層含義就是：“他親民，深具使命感，善于建設(shè)上下同欲的團隊，能激發(fā)團隊持續(xù)進化，實現(xiàn)共同目標(biāo)”。這是真北領(lǐng)導(dǎo)者在團隊“真北”維度的核心內(nèi)容。 如何衡量真北領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的團隊是不是一個高績效的團隊？有兩個標(biāo)準(zhǔn)：團隊努力的方向是否一致，團隊是否上下同欲，即是否擁有共同目標(biāo)。這是真北領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)展團隊時的關(guān)鍵作用。 在大部分組織中，結(jié)果被不同部門分割開來，高管們認(rèn)為自己對部門外的目標(biāo)只負(fù)有很少的責(zé)任或沒有責(zé)任。要想讓一個團隊成為高效的團隊，并實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，唯一的方式是確保每個人都關(guān)注同樣的事情，朝著同一個方向努力。正如華為一直倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向是“力出一孔，利出一孔”，其中就有兩個導(dǎo)向非常清晰，一個是打造共識，即核心團隊必須有戰(zhàn)略上的一致性，有共同的目標(biāo)；另一個就是組織能力支持共同目標(biāo)實現(xiàn)，即組織架構(gòu)、人員安排、考核標(biāo)準(zhǔn)和制度保障都有助于實現(xiàn)共同目標(biāo)。 現(xiàn)實中有很多案例卻是相反的情況，團隊成員并沒有把團隊或組織最終成果與自己的成果看成一個整體，有時甚至認(rèn)為那是兩個弱相關(guān)的部分。例如在一次失敗的籃球比賽中，其中一位球員說：“我并不覺得我們輸了，我們整場比賽拿下了 88 分，在進攻端，我們是完成了最初的目標(biāo)。實際上這場比賽是防守球員輸了，他們是失敗者。”看到這個案例，你是否覺得這個想法很荒謬？荒謬的不僅在于他忽略了“同一個球隊，同一個得分”，而且在于他忽略了球場上每名隊員都要防守，盡管處于球場的不同位置，甚至前鋒都要扮演給對方的防守隊員設(shè)置障礙，使他們難以組織進攻，從而防止對方球隊得分的角色。但是在現(xiàn)實中很多團隊成員似乎不知道自己花費時間、精力和資源的方式能夠影響組織的整體表現(xiàn)。他們的態(tài)度就好比坐在船這一頭對另一頭的人喊：“喂，你那頭正在下沉�！眱�(yōu)秀的團隊會確保所有成員都盡最大努力幫助團隊實現(xiàn)目標(biāo)，無論他們各自的責(zé)任和專長是什么。這意味著他們需要主動詢問其他部門的情況，并盡所有可能幫助面臨困難的部門，因為這些困難可能危及整個組織的成功。因此領(lǐng)導(dǎo)團隊最重要的職責(zé)應(yīng)該是幫助大家建立共同目標(biāo)。如果組織最重要的目標(biāo)是增加銷量，那么它就是團隊中每個成員共同的目標(biāo)，而不只是銷售負(fù)責(zé)人的目標(biāo)。在一個凝聚力強的團隊中，沒有人會說：我該做的都做了，我們的失敗不是我的責(zé)任。雖然我們需要分工和專業(yè)知識，但談到管理更大組織的重要事項，領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員必須把他們的目標(biāo)看作大家共有的。 共同目標(biāo)：打通團隊的信息流與能量流 如何才能將團隊目標(biāo)變成大家的共同目標(biāo)呢？ 帕特里克·蘭西奧尼在《優(yōu)勢：組織健康勝于一切》一書中提出打造組織清晰度，保持內(nèi)部的一致性，不要給混亂、無序和內(nèi)斗留余地。可現(xiàn)實中很多組織管理者抱怨組織內(nèi)部缺乏一致性，大部分情況是把原因歸結(jié)為行為或態(tài)度問題。在他們看來，這是由他們手下員工不想合作的事實造成的。這些高管沒有意識到如果上層領(lǐng)導(dǎo)者在一些非常具體的事情上步調(diào)不一致，即便員工愿意合作，組織中也不可能有深層次的一致性。如果員工得不到明確、一致的信息，他們就無法充分履行其職責(zé)。對員工來說， 最令人沮喪的事情莫過于在領(lǐng)導(dǎo)層的不一致造成的辦公室政治和混亂中掙扎。因為領(lǐng)導(dǎo)團隊成員間的一點點分歧都會給下級或下級的下級造成困惑和不知所措，這被稱為“渦流效應(yīng)”。想要組織和員工保持一致性，就需要領(lǐng)導(dǎo)者在如下六個問題上達(dá)成一致： 1- 我們?yōu)槭裁创嬖冢? 2- 我們該如何行事？ 3- 我們做什么？ 4- 我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)成功？ 5- 目前最重要的是什么？ 6- 誰必須做什么？ 如果領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員能夠?qū)�這些根本問題做出明確、一致的回答（不使用術(shù)語和客套話），他們就能夠大大提高組織的一致性，幫助員工理解組織，將組織目標(biāo)與自己的目標(biāo)聯(lián)結(jié)，形成共同目標(biāo)。而在這個過程中，最重要的是打通團隊的信息流和能量流。 打通信息流：確保方向一致 想要團隊擁有共同目標(biāo)，還需要具備兩個前提，那就是共同愿景和共同使命。 共同愿景是由團隊成員共同設(shè)想出的未來的美好樣子，即未來成功畫面。例如“讓團隊共同思考 10 年后你期望這個團隊獲得什么偉大成就”“如何判斷自己已經(jīng)實現(xiàn)共同愿景”“當(dāng)實現(xiàn)共同愿景時你的感受是什么”等類似的問題�？刹捎们懊娼榻B的儒門正坐或 U 型理論介紹的靜思方法，去思考和回答這些問題，問題的答案越具體越好，然后在團隊中研討、分析，最終形成共同愿景。 共同使命是團隊成員為了共同愿景而選擇的要做的事情，即需要承擔(dān)的重大任務(wù)和責(zé)任。如何確定我們的使命呢？可采用第五章使命探尋篇章中介紹的使命探尋方法，在共同愿景的指引下，找到個人使命與組織使命的結(jié)合點，然后再通過團隊研討、分析，形成共同使命。 共同愿景和共同使命融為一體，就可以回答“我們?yōu)槭裁炊�存在”的問題。共同目標(biāo)是我們在實現(xiàn)共同愿景、踐行共同使命道路上的一盞盞明燈，指引著我們前行，當(dāng)每走過一盞明燈時，我們就知道自己離共同愿景更近了一步。 通過對目標(biāo)的制定、分解和執(zhí)行，我們回答了“我們該如何行事”“我們該做什么”“我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)成功”“目前最重要的是什么”“誰必須做什么”這幾個問題，有助于打通團隊的信息流。 《高效能組織領(lǐng)導(dǎo)力》一書中給出了一個 OGSMPRE 模式，通過目的、目標(biāo)、策略、衡量、計劃、資源、執(zhí)行這七個環(huán)節(jié)（如圖 7-1 所示），實現(xiàn)團隊方向一致，幫助團隊將戰(zhàn)略落地到業(yè)務(wù)體系，打通團隊信息流。 從組織層面來看，目的“O”指的是一個組織所要前進的方向，一般包括愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營成果。從團隊層面來看，目的“O”是指實現(xiàn)目的時所看到、聽到和感受到的愿景，以及一個團隊在達(dá)成愿景的過程中由組織所賦予的使命。 最高層對目的“O”的理解一致性及信心如何？是否能夠清晰并精準(zhǔn)地表達(dá)出來？團隊管理者及成員對目的“O”非常清楚并高度認(rèn)可嗎？這都直接影響著目的“O”的實現(xiàn)速度。所以需要團隊領(lǐng)導(dǎo)者花一些時間，一起來思考�；卮疬@些問題需要時間，至少需要幾天時間想出答案，然后在接下來的幾周時間里完善答案，并坐在一起討論答案，確保領(lǐng)導(dǎo)團隊的所有成員都理解它們的含義，并達(dá)成一致意見，這一點非常關(guān)鍵！答案沒有對錯之分，談到確定一個組織的方向，誰能說得清對錯呢？畢竟實現(xiàn)目 標(biāo)的方法不止一種。重要的不是得到正確答案，而是得到一個方向上正確、所有團隊成員都能認(rèn)可的答案。 有人說“目標(biāo)不是用來實現(xiàn)的，而是用來凝聚人心的”，這充分反映了目標(biāo)的指向作用、激勵作用和凝聚作用。指向作用是說明確的目標(biāo)可以幫助組織成員確定具體要努力的方向；激勵作用是指明確的目標(biāo)可以讓組織成員清晰地知道經(jīng)過努力之后可以獲得滿足的程度；凝聚作用是指當(dāng)團隊在追求目標(biāo)的過程中遇到困難與挑戰(zhàn)時，明確的目標(biāo)可以讓團隊的力量凝聚到同一個方向。不過為了讓目標(biāo)發(fā)揮更強的指引作用，依然需要重視它的衡量作用，即目標(biāo)的完成情況可以用來衡量團隊追求的階段性成果和最終的成果，所以目標(biāo)的制定要符合 SMART 原則（Specific，目標(biāo)是具體的、明確的；Mesurable，目標(biāo)是量化的、可衡量的；Achievable，目標(biāo)是可達(dá)成的，中等難度的目標(biāo)最能激發(fā)團隊成員的工作動機；Relevant，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該與愿景、使命等高度關(guān)聯(lián)，各個團隊目標(biāo)應(yīng)該與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)；Time-bound，目標(biāo)應(yīng)具有時限性）。 我們的目標(biāo)越清晰，團隊成員就越容易將注意力聚焦；注意力越聚焦，就越容易找到最佳路徑實現(xiàn)目標(biāo)。因此，越符合 SMART 原則的目標(biāo)，實現(xiàn)的速度越快。但是在制定目標(biāo)的過程中，我們不能只依靠 SMART 原則，還應(yīng)該有兩個核心前提：第一，這個目標(biāo)能夠激發(fā)團隊成員的內(nèi)在動機；第二，這個目標(biāo)是客戶導(dǎo)向，是為了給客戶創(chuàng)造價值。擁有了這兩個前提，就從根本上確保了團隊目標(biāo)具有可持續(xù)發(fā)展的要求。 制定出目標(biāo)還不夠，還需要將目標(biāo)轉(zhuǎn)變成共同目標(biāo)，這就需要我們判斷這個目標(biāo)的共同程度的指數(shù)。從顯性維度來看，在制定目標(biāo)的過程中，大家參與研討、發(fā)表意見的程度和參與決策及支持的程度越高，我們制定出來的目標(biāo)的共同程度就越高。從隱性維度來看，可以用測試題目調(diào)研收集反饋意見，例如你認(rèn)為公司的使命是什么？你對使命中的 XXX 的理解是什么？你認(rèn)為公司的愿景是什么？你對愿景中的 XXX 的理解是什么？你認(rèn)為公司/團隊的目標(biāo)是什么？你對目標(biāo)中的 XXX 的理解是什么？你認(rèn)為工作目標(biāo)在什么時間可能實現(xiàn)？等等。通過對團隊成員進行調(diào)查和收集并分析反饋意見，來判斷目標(biāo)的共同程度。 目標(biāo)的共同程度越高，說明團隊共同目標(biāo)基本上達(dá)成了共識；目標(biāo)的共同程度越低，說明團隊共同目標(biāo)并沒有形成廣泛共識，此時需要繼續(xù)在這個維度發(fā)力，保證組織和團隊的一致性，打通信息流，進而再將目標(biāo)往下分解執(zhí)行。 打通能量流：確保上下同欲 用一個形象的比喻來說，達(dá)成共同目標(biāo)相當(dāng)于打通一個人的任督二脈，其中任脈代表信息流，督脈代表能量流。打通團隊的信息流只能算是達(dá)成共同目標(biāo)的一半，確保大家方向一致；而打通團隊能量流是達(dá)成共同目標(biāo)的另一半，確保上下同欲。打通信息流的關(guān)鍵就是團隊信任關(guān)系的建立。我們這幾年針對“信任關(guān)系建立”做了大量研究，發(fā)現(xiàn)我們原來給領(lǐng)導(dǎo)者們培養(yǎng)的團隊發(fā)展方法和技巧，大部分是為了增加彼此之間的信任關(guān)系，這是基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)者們在團隊構(gòu)建中最需要提升的能力和最緊迫的任務(wù)之一。 信任：打通團隊能量流的基礎(chǔ) 組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力大師埃德加·沙因和彼得·沙因認(rèn)為現(xiàn)代社會中任務(wù)的復(fù)雜性呈指數(shù)級增長，一個人想要積累足夠的知識解決所有的問題，幾乎是不可能的。相互依賴和不斷變化成為一種常態(tài)，而謙遜將成為面對這種復(fù)雜性的一種關(guān)鍵生存技能。當(dāng)前的管理文化是目光短淺、存在盲點的，且通常會適得其反。更多的時候，問題不是出在“點”（個人）上，而是出在互動（關(guān)系）中。隨著偶然事件和交叉互動的指數(shù)級增長，我們在很多組織中看到一種深層的頑疾，最明顯的表現(xiàn)為向上和向下溝通的不斷失敗，反映了組織上下層級之間的漠不關(guān)心和缺乏信任。組織基業(yè)長青，其核心在于人們在各種不同的關(guān)系中，以社會化、情感性和合作性的整體人性進行互動。所以沙因提出一個新型的領(lǐng)導(dǎo)力——謙遜領(lǐng)導(dǎo)力，這是從關(guān)系角度看待領(lǐng)導(dǎo)力，是一個關(guān)于文化與團隊動力學(xué)的理念。謙遜領(lǐng)導(dǎo)者絕不是把團隊召集起來打打雞血，然后就消失，直到下一次需要打雞血時再出現(xiàn)。謙遜領(lǐng)導(dǎo)力無意取代其他的領(lǐng)導(dǎo)力模式，比如公仆式領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、包容性領(lǐng)導(dǎo)。從某種意義上來說，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力是所有這些領(lǐng)導(dǎo)力模式取得成功所需要的一種過程、一種底色。 謙遜領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)個人化程度的不同，把關(guān)系分成四個層級（見表7-1）。謙遜領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)為應(yīng)該將工作關(guān)系發(fā)展成 2 級，即建立在團隊成員或團隊與團隊之間更個人化的關(guān)系基礎(chǔ)上，與更個人化、更加信任和開放的文化緊密聯(lián)系的一種模式。在 2 級關(guān)系中，傳遞的信息是“我看到你”。這不一定意味著“我喜歡你”或“我想成為你的朋友”，或者“讓我們的家庭一起相處”。而是通過我的語言、舉止讓你知道，我看到你的整體存在，而這段關(guān)系中，我們一起合作，彼此依賴，我們試著信任彼此，并且 試著不只是把對方看作一個合作的員工或同事，或團隊成員，而是一個完整的人。 基于我們的各種角色，1 級關(guān)系是我們?nèi)粘Ｉ�活中最常見的關(guān)系。如果我們所做的工作足夠程序化，這些關(guān)系可以平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。但是現(xiàn)在工作的性質(zhì)本身在快速變化，其發(fā)展方向需要更加個人化的關(guān)系來建立心理安全感，促進溝通、合作以及互助，所以沙因認(rèn)為將管理文化從 1 級關(guān)系向 2 級關(guān)系轉(zhuǎn)變，是謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的核心任務(wù)。他們同時指出 2 級關(guān)系并不是做一個好心人，給員工很好的工作條件和福利，或具有彈性的工作時間，而是建立幫助其工作順利完成的關(guān)系，避免工作關(guān)系中常常出現(xiàn)的冷漠、操控，甚至是謊言或隱藏。向 2 級關(guān)系發(fā)展是用行動和語言表達(dá)“我想更好地了解你，以便我們在合作完成工作的過程中可以信任彼此”。我們不需要成為朋友，或者了解彼此所有的私人生活，而是學(xué)習(xí)對工作問題保持開放和誠實。我們相信，在工作中建立一種更密切、更開放、更信任的關(guān)系，同時保持隱私和禮貌的界限是可能的。在工作環(huán)境中，2 級關(guān)系非常關(guān)鍵，不僅能為每個團隊成員提供心理上的安全感，還有利于打開雙向溝通，建立信任，從而更快更好地完成任務(wù)。 為什么會在這個部分提出謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵呢？因為在發(fā)展真北領(lǐng)導(dǎo)力時，其中有一部分是相似的。我們的真北領(lǐng)導(dǎo)者在團隊“真北”層面需要通過充分授權(quán)，激活團隊，找到團隊發(fā)展使命，找到原動力，形成共同目標(biāo)。首先要做的事情就是建立一個開放、信任、高凝聚力的團隊。 在團隊“真北”維度，我們建議領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重三個方面：信任關(guān)系、共同目標(biāo)、真誠領(lǐng)導(dǎo)力。首先幫助領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到信任關(guān)系的重要性以及如何構(gòu)建一個信任型的團隊，然后在信任型團隊的基礎(chǔ)上制定出共同目標(biāo)；最后掌握如何用真誠的領(lǐng)導(dǎo)力，去帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)。